（二）领导体验

强子

　　

       人生总要有所目标，要知道自己为什么而努力，为什么而拼搏。其实结果不重要，重要的是过程。没有侥幸的成功，只有加倍的努力。每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。奋斗不是心绪来潮，奋斗不是一时努力，奋斗的背后有很多东西，有坚韧，有忍耐，有信心，有顽强，有拼搏，还有尝试。

     

领导体验

      1992年4月8日，我在广州珠江电厂工地现场服务时收到工厂任命的电话：我被破格提升为哈尔滨电机厂用户服务处副处长。所谓破格也就是我的这次提职直接跨过正常提拔需要经过副科长、科长再到副处长这样的步骤和程序，而直接被任命为部门的副处长（现在叫部长或部门经理）。这是我毕业参加工作后的第一个人生规划，经过七年多的努力，终于如愿以偿了。那一年，我刚好30周岁，准确的年龄是29周岁8个月。

       当时的心情出奇地平静，丝毫没有提职后的喜悦与激动，仿佛提职的不是自己。我依旧和往常一样地在工地工作着。我们哈电集团驻现场工地工作组的同志，在我接到任命一周的时间里都还不知道我提职的事情。当他们知道了我提职的消息后来问我知不知道这件事情时，我告诉他们早就知道了。他们很惊讶：“还以为你不知道呢，怎么一点都没看出来。”用户及施工单位知道了我提职的消息后也都来向我表示祝贺，我依然很淡定。这之后我又一直在工地继续工作了两个多月才返回工厂。

       事情过去了很久之后，时常回想起自己当时淡定的心态，自己都感觉有些奇怪。这毕竟是自己从参加工作以来一直努力要达到一个目标啊，可真正实现了，怎么没有感觉了呢？我暗自对自己说我成熟了。这或许与我在提职一年前所领悟到的“信命不认命”的思想有着直接的关系。我当时想得更多的是，今天上天眷顾你，让你在众多年轻人中脱颖而出，给了你这样一个位置，明天也许会因为某种原因让你失去这个位置。人生变幻莫测，谁又能说得清今后会遇到什么样的事呢？你努力所追求的目标，得到了没什么可高兴的，失去了其实也很正常。我于是暗自对自己说，即使有一天，不论什么原因让我失去了这个位置，我也一定要象得到它一样淡然处之，就算装也要装出个样子来，不能让人看低了自己。

        接到任命后继续留在现场的那段时间，除了进行正常的现场服务工作外，最重要的是给了我充分的时间思考回到工厂后如何应对新的领导岗位所带来的变化。

       我的想法是，要和以前一样，谨慎做人，低调处事，不能让人感觉到我与原来有什么不同。回去后，我也不会以升职的名义宴请大家，就是不要让人们感觉到自己对此过于在乎。我只想平静地度过这个被人关注的时期。
 

     为了不给别人留下不必要的负面影响，我在工地重新配了近视镜。那时我的视力有些轻度近视，也配了近视镜，还不习惯于经常佩戴，只在需要时拿出来使用，平时都是放在衣袋里。这个时候近视的人经常会遇到这样的情况，由于平时不戴镜子，在稍远处或在光线稍暗的走廊里，你基本上看不清楚或不能确定走过来的人是谁，而人家却是早就看到了你。别人跟你打招呼你经常看不到，也只有当走近了，才能确定来人是谁。这时只好解释一下：不好意思，我眼睛近视，没有看清你。这个时候大多数人还是会理解和宽容的。因为你是平民百姓，别人不会有什么过多的想法。可当你成了领导了，如果别人再给你打招呼而你没有看清，就可能会引起许多非议来，认为你官升架子大起来了。为了防止发生这样的误会，我在工地就重新配了近视镜戴上，从那时起就再也没有摘下来。

       提职前，我就观察到有些领导者的行为，他们走路、说话、做事都会让你感觉到他不同于一般人。这些人当百姓时和和气气，平易近人，可是职位一变，人也就跟着改变。见到高层领导毕恭毕敬、点头哈腰、惟命是从，见到百姓则装腔作势、颐指气使、官气十足。自己从内心里十分厌恶这些人的丑态，至今也想不明白这些人当了官之后为什么会变成这样：见到百姓高高在上，神气十足难道就提高了你的身价？谦和做人，平等待人和平民百姓打打招呼，聊聊天，难道就降低了你的身份？想到自己今后也将开始走上领导岗位，自己曾经厌恶的行为不能在自己身上发生，不能再让别人去厌恶自己。

       回到工厂后，我保持着原有的平和与低调。人们从我身上似乎看不出有什么特别的变化。我甚至更加注意主动地与周围的人包括基层工人友善地打招呼，我丝毫没有被贬低的感觉，相反却迎得了广泛的欢迎和赞誉。以至于后来我到车间时受到工人们的欢迎程度经常让同我一起去车间的人感到诧异，他们不理解我为什么会那么受工人的欢迎。每次走到车间里，远近不同岗位的工人见到我，都会挥手跟我打招呼。我也很享受这种感觉，我从来就没有感觉我比谁高一等。我与工人的交往也是真诚和自然的，丝毫没有故意礼贤下士沽名钓誉的做作。我自己就出身在一个外省偏远小城市的工人家庭里，这样的出身经历似乎让我与基层工人早就有着天然的联系一样，很自然地与工人亲近起来。

       那个时期有关我提职的各种猜测传言四起，不断传入我的耳中，什么样的说法都有。更多的是认为我有什么背景。许多人根本不相信没有任何背景的我怎么就能一下子就升到了副处长的职位，而且中间跨越了副科长、科长的位置。传言有时神龙活现，简直跟真事一样。有些传言，就连做为各种传言演绎中主角的我，都会感觉很是滑稽有趣。在那个年代的国有大型企业之中，这样的晋升的确还不多见，因此许多人会感觉有些不可思议。也许正是因为少见，才会引得大家众说纷纭吧。即使已经到了现在2019年了，在哈电集团内，能在大学毕业后仅仅工作了7年半的时间里多，30岁前直接提升到部门经理级别位置的人也难得一见，更何况这是在工厂非常重要的部门。别人雾里看花，人云亦云，只有我自己心里清楚，我是怎样走到今天这个岗位的。

        升职后关注你的人多了，人们都在以不同的目光审视着你。在那个时期，在整个工厂甚至整个哈电集团内部都还没有比我更年轻的副处长，跟我同样职位的人大多都大我十几二十多岁，我在这样的领导层中就显得格外稚嫩和与众不同。于是，我的提职在那个时期成了工厂乃至整个集团轰动一时的新闻。走在路上主动跟你打招呼的人多了。爱人跟我也是在同一个工厂工作，连她也经常会遇到她原来并不熟悉的人主动跟她打招呼，也经常会遇到有人问到她是不是我的爱人。夫贵妻荣，她也随着我的提升而被很多人认识。大多数人会友善地对待你的提升，当然也不乏虚伪奉承之人。好在我的思想准备充分，自始至终，无论遇到什么样的恭维与奉承，我都保持了镇定平和的心态。有时遇到了过分虚伪的奉承话，我也就半开玩笑的回应他们：“你们良心大大地坏了，什么时候把我捧到水沟里翻船了，你们可就高兴了，我可是要什么时候都得知道自己姓什么。”

       自己低调过渡着走上领导岗位后被人关注的时期，不曾有过一丝一毫的张扬，时刻保持着原有的平和与谦逊，以淡定的心态感受着提职后的变化。

       当时，部门里已经有四位领导了。除了原来的一把手二把手Z外，在我提职前调过来一个副处长C和一个支部书记L，再加上我就是五个人了。这个部门所管理的业务也是相当繁重，要负责全厂产品售后技术服务、包装发运、合同管理、及货款回收。这些业务在同一集团的哈尔滨汽轮机厂当时分成了三个处室，一个是用户服务处（只管产品售后服务），一个为储运处（负责包装和发运），及一个销售处（实际上只管货款回收，真正的产品销售由另一个部门负责）。而这些全部的业务在当时我们的工厂只有我们一个部门负责，处室下面下属了一个包装车间，负责包装发运业务。

      一把手负责全面工作，支部书记L负责党务和工会工作，另一个副处长Z负责包装发运工作，前面这三个年令都差不多，当时都在五十四、五岁上下，都是老资格的领导了。我与另一个副处长C负责用户服务工作。我们两个负责用户服务的副手按专业也进行了分工，他负责水电的两个专业：水轮机和水轮发电机专业，我负责汽轮发电机专业和交直流电机专业。C大我8岁，下过乡，参加过工作，然后考入大学，是77年恢复高考后第一批大学生。

       进入到领导岗位，考虑问题的角度不同了，面临的环境也跟从前在专业组里大不相同了。我迫切需要熟悉并适应新的岗位。好在毕业这些年我一直勤勉的工作让我对所负责的专业了如指掌，因而在处理专业方面所遇到问题时心中有数、得心应手。现在要做的是如何提高自己的管理水平，适应做为领导者所面临的新环境。

       我开始不断地思考、学习、研究如何提高自己的管理水平。虽说自己没做过处级领导，但在这之前自己一直在向这个方向努力的过程中，也在不断观察和思考如何做一个领导者。我认真观察过许多领导者的管理行为，从他们身上也看出了不同管理者领导水平差异所产生的不同结果。我也常常地观察和思考部门工作中出现的一些问题，并思考如果我担任领导了，我将如何着手进行改进。经常性这样思考也让我一接手管理工作后就心中有数，知道该如何抓住问题的要害并加以解决。我在升职前参加了工厂举办的领导干部培训班时，较系统地学习了一些有关领导艺术方法的理论知识，平时也钻研了一些管理方面的书籍，让自己在一开始走上领导岗位就具有了一定管理理论基础。

        1992年6月底，在我刚刚担任副处长2个多月的时候，也就是我刚刚从广州珠江电厂工地返回到厂里不久，整个集团进行了股份制改造（改制后工厂更名为有限公司，但我还习惯于称工厂）。当时股份制对绝大多数人来说是一个完全陌生的概念，我也是第一次接触这个新生事物。为了尽快弄懂它，我立即去书店买了6本有关股份制的书，回来后进行了一番钻研，大致搞清了股份制是怎么回事。在绝大多数人都在凭着自己的感觉谈论起股份制的事情时，我已经可以判断他们说的是不是对路子了。当时由香港德勤会计师事务所负责整个集团的股份制改造业务，工厂当时六、七个亿的产品成品的盘点业务在我们部门的管理范围，由我负责进行组织管理，最后很好地完成了当时的任务。

       如同做专业工作一样，我一直认为理论思想的指导作用只有同实践结合才是最为重要的。领导工作决不是凭自己的感觉或领导经验就能做好的，这里一定有他内在的规律性。很多人并不知如何去从事领导工作，而只是唯经验论、凭着感觉走。到今天也是一样，当你问到他什么是领导艺术和方法时，很多领导者甚至根本不能很清楚地回答这个问题。我是这样理解和认识领导艺术和方法的：

       凡是科学，都有其固有的规律性。我们做任何事情，都必须尊重科学规律而不能违背。既然领导艺术和方法被称之为科学，那么领导工作也必然包含着其固有的规律性。要做好领导工作是不可能不去探求其中的科学规律及其理论方法的。不去努力学习，不去探求领导艺术和方法的规律性，而仅凭领导者自己主观意志和经验行事，是无法满足现代化管理的需要的。领导水平是建筑在一定知识和经验的基础上的。领导的科学理论和方法是领导经验中系统化、规范化的东西，具有共同的规律性。对于如何做好领导工作，我们应当这样去认识：第一，领导艺术和方法有其固有的规律性，如系统观念、人本观念、竞争观念、服务观念、科学决策理论、心理学、激励机制等等，这些基本的规律是做好领导工作的内涵；第二领导者本身的性格、人品、感染力、口才能力、举止行为以及领导经验等等，是做好领导工作的外延；第三，要将领导工作的内涵和外延有机地结合起来，才能真正创造出一个丰富多采的领导艺术和方法来，这才是做好领导工作的真谛。因此，要做好领导工作，就要求我们不断努力去学习现代化管理的科学理论，不断去实践，将理论和实践有机地结合起来。 

        领导的科学理论方法极为重要，领导经验也有强大的生命力。因为领导活动是人类的高级活动，范围宽广，因素复杂，而且在不断发展变化。定量的数学方法可以起辅助作用，但完全公式化也不行。最后拍板还要靠定量分析和定性分析的有机结合，具体的领导活动总是建立在领导经验和知识高度结合的基础上的。所以领导层次越高，他所面对的问题就越复杂，变化越难掌握，随机性也越大，这就更需要高明的领导艺术。如何把领导的科学理论和方法运用到实际中去，运用得好不好，就要看领导水平如何。水平高，就能用得活；水平低，就难免生搬硬套，甚至误用。

       因此，我们每个人必须了解领导艺术和方法这门科学的真正意义，注重领导科学理论方法和领导经验的统一，两者缺一不可。一个领导者不懂得领导的科学理论和方法，不管他的领导经验多丰富，他的领导艺术也要受到限制。反之，他的领导艺术不仅仅有领导的科学理论作为依据，而且要建立在经验的基础上，这样就能使他的领导艺术达到一个新的水平。

       基于对领导工作有了这样的认识，我开始了在理论与实践的结合中去探索这个工作。而事实证明，我的领导艺术是成功的，我在任副处长近三年的过程中，按照自己的思路，走出了一条与众不同的道路，不仅赢得部门领导和员工的认可，而且在全厂上下各方面都赢得了广泛的声誉。

       为了逐步实践我的领导工作思想，我首先找一把手交流我的想法，以便求得他的理解和支持。我向一把手陈述了如下思想：我所负责的汽发产品和交直流产品的售后服务业务，一般情况下，日常的业务工作在我里就想办法全部解决掉，不把问题和矛盾上交到您那里，这些日常的工作或琐事也就不必向您汇报了。而一些重大的事情、解决不好可能会产生重大影响的、我自己的能力不足以解决的，我会马上向您汇报。但凡是汇报到您这里的，就希望您出面去解决的了。什么事该向您汇报，什么事不向您汇报，我会掌握原则尺度。为了避免一些不必要的误会，无论您在外面听到什么传言，请您记得先向我了解一下情况再说，也就是说请您要相信我所做的，一方面我会尽职尽责的工作，另一方面您更要相信自己的下属而不是别人的传言。

       虽说我上面所说的原本也是正常工作程序，可在实际工作中，很多领导都有的思维惯性还是让他在有些事情上不能习惯我这样的做法。

       现实的情况是：有的领导似乎更乐意下属经常向自己汇报，也许他感觉这样下属跟自己很亲近或可彰显自己的权威。而下级不分什么事情经常向领导汇报也有投其所好之嫌。其实这是把一些狭隘的个人情感加入到正常的工作中去了。还有的领导，不论下属什么事汇报到他那里，他马上代为操办这些本该是下属自己应该完成的事。更有些领导，事无巨细，事必躬亲，直接插手基层工作，天天手忙脚乱。如果我也什么事都勤于向领导汇报，那么他的意见又会影响我自己工作的思路。我这样做，其实是在为自己争取一个能体现自己管理思想的空间。

       处里的另一个分管水电服务的副处长就是这样的典型。在这里提到他时，绝无贬低他人抬高自己的意思。他的眼里就永远看不见大事，天天吵吵自己忙死了，该管的不该管的他都要去管。后来想想，其实他也是有自己的思想的，他要显示的是自己凡事亲力亲为的作风，是在向别人显示自己工作繁忙的同时，更是要以这样的方式向外传递着他自己对于工作的重要性也就是他的存在价值。而这恰恰是不懂得领导艺术方法的领导者的可悲之处，根本不清楚领导者与被领导者的职责界限，不知道领导者该做什么不该做什么而陷入忙乱之中！直白地说，这样的领导做了他不该做的事，不仅自己浑然不知，却还当成资本来炫耀。

       在不断的思考和观察中，我对本部门的管理工作已经有了自己的一些想法。但考虑到毕竟自己刚刚提职，许多事情还不是你有能力就能管到的。只好在自己所负责的工作范围内，逐渐实践一下自己的管理思想吧。

       我认真分析了工作所处的环境并与一把手交换了意见征得他的同意后，便开始逐渐地在工作中实践自己的管理思想。在与所分管的两个专业组开会时，明确提出我这样的思想：

        第一、我的工作思路很透明，工作有什么打算、有什么思路我都会坦率告诉大家，让大家对我要达成什么样的目标心中有数，不需要大家来猜测我在想什么，以便大家把心思更多地集中在工作上。把工作做好就是对我最大的支持。

        第二、大家对日常的业务工作已经都很熟悉了，我在这里，仍需要明确给大家的意见是，属于你们职责范围内的日常工作，按正常的工作程序解决处理就可以了，不必向我汇报。超出大家能力范围的问题，或不及时解决就可能造成重大影响的问题，就要及时汇报。什么事该向我汇报，什么事不该向我汇报也要有个原则尺度。

        之所以明确以上两种思想，是因为看惯了太多领导与员工之间职责不清的情况。发生这种情况的原因，主要的原因是领导的水平不到位。有些人作为领导者并不清楚自己该干什么不该干什么，他所领导的下属的情况自然也是混乱不堪。有些领导者甚至还要刻意去体现自己事无巨细、凡事亲力亲为的工作作风，并以此为荣，整天忙乱在这些具体的事务性工作当中。还有些领导者，工作根本没有一个清晰的思路，朝令夕改，令下属无所适从。作为下属，你不知领导在想什么，向他请示工作也得不到一个明确的指示，就不得不费心去猜测领导在想什么而极力去迎合。更有些领导者，工作中不承担任何责任，凡事都打太极，见有利益就上，遇到责任能推就推，能躲就躲。下属也是习惯于什么事都请示汇报，自己根本不去做更多的思考和努力，甚至把向领导请示汇报当作是对领导的一种尊重，甚至是有意讨好。

 

      这样的工作作风似乎已成传统，人们早己见怪不怪了。我心里清楚这样做的危害性，一直在想着要逐渐扭转这样的工作作风，让管理工作走向正确的轨道上来。至少要在我的管理权限内去努力纠正这种现象。可真正要转变这种现象也并非易事，确实花费了相当一段时间才见成效。

       人们仍然会按照以往的习惯继续跟你请示汇报他的日常工作，我不得不在各种场合和情况下不断纠正他们的这种习惯。做这些事，你自己必须要时刻保持清醒，该谁做的工作就是谁的，自己也不要去干扰下属正常的工作安排更不能越俎代庖、包办代替。刚开始这样做不仅是下属不理解，就连处里的领导也不是很理解。当时处里领导们都挤在一个办公室里，共用一部分机电话。常常用户会把电话打到处长办公室，我接到电话时，就会让用户稍等一下，让专业组的人来接或让客户直接打到专业组里去。一把手首先就不理解，说你直接接不就行了？我只得跟他解释说，这个电话不需要我接，具体的工作都是专业组来做，我对具体的工作细节了解得不会那么清楚，我接完了还要再转达给专业组，没必要经过我这个二传手，这样还可能因信息传达不够准确而误事。

        经过一段时间的坚持，这个状况得到了很好的改善。我所分管的下属，后来一般情况下不再向我汇报这些具体的日常工作。他们知道要汇报给我的一定是更加重要的事情。我与下属各自的分工逐渐明确了。当然我与一把手之间这样的工作方式也同样需要一段的时间才适应。

      开始一把手时而也会过问一些我所负责的工作情况。我想一方面他还是习惯于下属向他请示汇报，还不适应我相当长的时间内没有向他汇报有关工作上的事（按照我原来与他确定的原则，这段时间的工作属于我不必向他汇报的范围）；另一方面，他也许听到了外界有关某个问题的一些不同说法，不放心才向我询问。当他向我询问了几次某些工作中问题的处理情况后，他看我处理得很得体，后来真的很少再过问了，并逐渐地认可了我的工作能力及我们之间这种工作关系。一把手和我所分管的下属一样，都是需要了一定的时间后才慢慢地适应了我的这种管理方式。到后来我感觉到一把手到是真的享受了我这样的工作方式，有了我这样一个副手，我所分管的业务，丝毫不用他操心！而重大的有影响的问题，我都会及时向他汇报。即使有些大事需要汇报到他那里并需要他出面解决的，我也是事先都想好了方案同时提交给他，而不是把矛盾直接上交了事。同样地，我要求下属向我汇报情况时也要把意见或建议同时提出来。

       我同时坚持了这样一个管理思想，不越级指挥。我所分管的两个专业组都有组长，也就是我的直接下属，我有什么的工作思路和任务都尽量通过他们传达贯彻下去。下面的日常工作都是由各专业组长进行安排，我要做是就是给予组长们必要的支持并帮他们把握方向。一般情况下，组长做的决定，我都会支持，不会过多去干涉他们的工作安排。除了安排工作，组长其实没有什么其他的权力。因此我要求他们做事一定要公正，也有只公正了，他所面临的矛盾才会最少。

       不越级指挥，一方面是要避免瞎指挥的情况发生。毕竟作为领导者不做具体工作，很多具体的事情你不会比专业的工程师更加清楚事情的发生过程。另一方面，越级指挥会严重挫伤下属的工作积极性，后果是造成矛盾上交。作为领导者要是整天插手这些本该属于下属的日常工作，你的直接下属(专业组长)日常的业务工作也会受到你的干扰而无法正常进行。领导者就会变得矛盾缠身，纠缠在一些日常琐事之中，抓不住主要矛盾。这样看似简单的错误却在众多领导者身上不断地重复着。

       因此，在这方面我一直保持着清醒的头脑。给下属的指令，我不注重其实现的过程，只要达到我要求的结果就行了。

       首先，你要充分信任下属的工作能力。毕竟所有的日常工作都是由他们来执行和最终完成的。至于每个人工作能力的差异，会使得完成任务的过程有简有繁。经验少者，这次走的过程不顺，下次他会记取教训走得更好些。这个过程是一定要留给他们的，让他们有发挥自己主官能动性的天地，让他们在过程中锻炼成长。作为领导者，只要最终的结果就可以了。组里有些的事情，即使我看到了，我一般也不会直接发表言论，事后我会把组长请来，交待他去处理。

       其次要维护直接下属的威信，帮他们调正自己的思路，充分调动他们的积极性。我在担任领导期间，手下这几个专业组长都很忙也很辛苦。我想要的也正是这样的效果，是他们忙而不是我忙。因为全部的工作都是由他们处理和完成的。只有他们充分发挥了作用，工作上尽职尽责，作为上一级领导的才会有时间考虑一些更高层面上的事。即便是有人直接到我这里来反映组长如何有问题，我听完后也会跟他这样讲：“你今天说的话我知道了，但我要告诉你，今天他是组长，我听他的不听你的。明天你要是当了组长，我听你的不听他的。”由于我态度鲜明地维护直接下属的工作，几个专业组长的工作积极性都很高涨，都尽力地把自己所负责的工作做好。对于下属，既然使用他，就要维护好的他威信。如果我不能很好地维护下属的威信，他们的工作就会受到干扰，很多矛盾就会上交到我这里。当然如果直接下属不够称职，我是要坚决地予以撤换的。

在进行领导活动的实践中，一开始就遇到了各种各样的阻力和困难。当然，事先也有过思想准备，也知道做任何事情都不会一帆风顺的。我始终坚定地认为，任何问题都是前进中的问题，都是可以最终得到解决的。

       汽轮发电机组里有个Q工，是个高级工程师了，当时负责一台六十万发电机组安装。那时我刚当上副处长不久。Q工在现场服务，向厂里反映现场情况时，晚上会打电话到厂长家里，白天就会打电话找处里一把手。

       厂长们晚上经常接到Q的电话，只是把电话记录了下来，第二天早上把记录交给我们，由我安排组里去处理他反馈的信息。白天Q的电话一般都是打给一把手的，只是在我有时直接接到他的电话时，他才不得不跟我直接汇报一下情况。随后我跟Q说明了我的意思，告诉他今后不要给厂长和一把手打电话，直接打到班组里就行，有什么事班组会安排处理的。他跟我辩解说，给厂长打电话厂长能够重视，处理的问题更及时些。我耐心同他讲道理：“情况不是你说的那样，你把电话打到厂长那里，厂长又不是做具体工作的，只能做个简单记录，第二天只是把记录交到处里，还是要经过处里再安排下面进行处理。很多问题厂长也不一定能记录得准确清楚，这样反过来还要找你核实，那时电话还不方便，往往还更加耽误事了。再说你有你的上级，也就是你的组长，你的责任是及时准确地把问题反映回来就行，处理不及时不是你是问题。再说，你也不适合越级给厂长打电话，以后请不要这样做了。”

       我的话Q根本听不进，晚上照样往厂长家里打电话，白天照样打电话找一把手。这期间，每每这样收到他的信息，我还是督促下面尽快解决他反馈的问题。只是在我直接接到了Q的电话时，我才再一次耐心地告诉他不要这样做。这样的情况又持续了一段时间，当第三次我接到这样的话时，我已经非常气愤了，但我还是忍了下去，再一次耐心劝说了他。毕竟自己刚刚当上领导，还是给予下属多一些宽容为好。当第四次我再接到他的电话时，我已无法再容忍并用坚决的语气跟他讲：“有再一再二没有再三再四，我这是第四次同你讲这个问题了。请你不要好大喜功，唯恐厂长不知道有你个Q**。这次请你听好了，厂长不需要听你的电话，总师不需要听你的电话，处长不需要听你的电话，我是主管你的副处长，你也没这个资格给我打电话。你只是个基层员工，你有你的上级，就是你的班组长。你要知道自己的位置，请你不要越极。我最后一次提醒你，这个命令你今后必须执行。”

       之后，Q有事也就往组里去电话了。Q从工地回来后还想同我理论一下，我便没有再给他这个机会，果断地回绝了他。我说：道理已经同你讲过多次了，如果还不明白回去自己好好想，总之你今后必须这样做！对于这样不怀好意，恣意践踏我的权威人我也要在适当的时机表明我的态度，逐步树立起自己的领导威信。事后我也以这件事教育大家，让大家做工作要按程序去做，不要随意僭越过工作界限。只有大家都按规则去做，工作才会更加顺畅。

       还有另外一个老师傅，在工地处理问题返回后，闲聊时，向我说了说现场工作情况。我听完后认为他有些事情处理的不够周全，可能会留下些隐患。当我跟他说出了我的这个意见时，这个老师傅却表现得怎么也无法接受，他站在我面前声音甚至有些激动地说：“我在工厂工作了三、四十年，还没有谁说出我工作不行来。”

        听话听音，他这句话背后的意思我已经听得很明白了。换个说法也就是在跟我说，我在工厂工作了三、四十年了，哪里还轮得上你这个年轻人在我面前指手画脚。听他这样讲后，我立即严肃起来，明确而坚定地告诉他：“既然你这样讲，那么我告诉你，第一、这件事你错了。第二、正是因为你干了三、四十年，经验丰富，你更应该给年轻人树立好的榜样，更不应该犯这样的错误。”

        从上面这些事例可以看出，培养一个好的工作作风是一件多么不容易的事，而领导威信的建立更是艰难异常。在这个建国初期就建厂的拥有错综复杂裙带关系的国营大厂里，像我这样的一个年轻人出现在管理层，所面临各种阻力是显而易见的。在那些有着丰富的工作经验和人生阅历的老师傅眼中，我无疑还是一个不谙世事的年轻人，哪里有什么威信可言。当多数人都在用充满怀疑的眼光审视你的时候，你面前要往前走的每一步都充满了艰难。首先遇到的就是信任问题。

        部门里的年轻人同我一样，都是同样怀抱着自己理想参加了工作，也都想早日有个好的前程。现在你提干了，有些人心里难免心中会有失落感，从而会影响到工作的积极性。

        我所负责的交直流专业组有一个我们同年分配来的大学生D，当时与我同时担任了组长工作。大家都有努力提职的意愿，这很正常，不想当将军的士兵不是好士兵。可当我率先提干后，D马上表现得很是失落，工作开始撂挑子，根本不好好工作。经常带头破坏劳动纪律，找各种借口离开工作岗位办自己的私事。专业组的日常工作自然也就相当混乱，我常常会为此担扰，担心工作会出现什么纰漏。

   

       其实这次提干D也是抱着很大的希望。为了与一把手搞好关系，他经常为一把手私下做了很多的事，但最终还是我率先提了职。D的表现立刻消极了起来。或许这个时候D认为，他同一把手关系不错，也就根本不把工作放在眼里，当然也就可以不把我这个同龄的副处长放在眼里了。工作上的事我提醒过D几次，每次D都是在敷衍我，嘴上说的好好的，实际工作中该怎么做还怎么做，工作混乱的情况始终没有改善。这种情况，让我产生了很大的忧虑，总是担心工作会有什么纰漏。果然，在一次安排车间人员到铁岭发电厂处理高压电机质量问题时，D授意去现场处理问题的车间工人与用户讲条件，不答应条件就不工作。现场事情急需处理，无论用户怎么要求，工人就是拖着不去。最后当时发电厂杨厂长不得不亲自躬身到宾馆请工人尽早工作。由于有了D的支持，到现场的工人仍然坚持不干。电厂杨厂长一气之下把电话打给了我们王文祥厂长。王厂长知道情况后大为光火，立即重新安排车间领导带领另外人员到现场解决了问题。随后厂里召开了全厂质量服务工作会，在那次会上我当着全体干部的面做了检讨发言，我担负领导责任。

       这件事给我了极大的警示，如果再任由这种状况继续下去，我的领导威信必然会受到极大损害。我一直在想着应该如何解决这个问题。我决定再给他一段时间让D继续表现下去，好让大家更加清楚D的工作状况，然后找D再好好谈一次，给D一次机会，观察D的表现。我找D谈话时，我恳切并真诚地希望他好好工作。我与他讲：“现在我们工作有分工，无论什么情况都应该把工作做好，不能拿工作开玩笑。除了工作之外，我们同期来厂，本也应该象兄弟一样相互关照，相互支持。前一段时间你们组里的工作状况无论如何不能再继续下去了。” 我建议D马上召开班组会议，检讨一下过去的工作，重新把班组工作抓好。D当时满口答应好好抓工作。可在随后的班组会上，D却在会上说：“他（指我）说我们劳动纪律不好，我看挺好，我给他顶回去了。”会后，他们班组的工作情况依旧混乱。我已经觉察到D已经不仅仅是闹个情绪那么简单了，D似乎存心不良，有心拆我的台了。这促使我下决心撤换掉他这个组长。虽说是一个专业组长，但这个位置对工作十分重要，承担了工厂四个主要产品之一的全部售后服务工作。我在认真地权衡利弊：如果我不撤换D，不仅给工作造成危害，而且对我的领导威信也是个很大的伤害，我将无法管理他人。如果撤换D，D与一把后的关系不错，如果一把手给他说情，我还真有些不好办了。我想我已经把该给的机会都给D了，该给D谈的也谈了，D的表现大家也都看清了，撤换D的时机应该具备了。我决定适当时机撤换D。于是我找机会认真地同一把手谈了他的情况，并坚决表明我必须撤换D的理由和态度，一把手听后也只好同意了我的意见。

       随后我果断地进行了人事调整，撤掉了D组长的职务。事后，许多人私下跟我说，其实D的表现大家都看在眼里，也都在看着你怎么办。你能把D组长给撤了，你在群众中的威信一下子上升了好多。事后我想，在这种情况下，如果我过于手软，会给自己今后的工作造成无尽的麻烦。我当时就认为，既然让我做主管副处长，如果我连一个手下不得力的组长我都撤换不了，那还要我这个副处长干什么呢？！那时我就坚定地相信，我完全是从工作角度出发去处置管理中遇到的问题，我又何必在乎别人说什么呢？！在处理这件事情上，我花了时间创造了必要的条件，最后果断地做出调整。此后，这个专业组的工作开始走了正规，再也没让我多费过心思。

       以后发生的事情也说明，D的确是一个心术不正的小人，也是我所遇到的分到工厂大学生里品行很差的一个人。

       D自恃与一把手关系好，以为我不会把他怎么样，完全没有想到我会把他这个组长给撤掉了。开始几天，D很是上火，嘴角都起了泡。知道了我不是那样好惹的，D开始学着变得温顺起来，一改过去的工作作风，工作开始积极主动起来，并主动找我承认错误。在一次闲聊时，D甚至这样子对我讲：“我看了，你是咱们这些大学生中最有思想、最有能力的了，厂领导都很看重你，你最有发展了。我小段交定了你这个朋友了，今后无论什么事，只要你说一声，我小D要是不办，你把我当儿子当孙子骂都行。”我当时听到这种话就感觉特别别扭，如同社会人语气似的。我只好这样同他讲：“你不要这么讲，我们都是同年来了，本也如同兄弟一样。我们现在分工不同，你把工作做好，就是对我最大的支持了。”

        就是这样一个向我信誓旦旦表达衷心的人，却在两年后得知我辞职准备下海的消息后，在我还没离开工厂时，就第一个跳出来对我大肆诽谤攻击的人。并在随后我下海后与工厂有业务关系涉及到他管辖的范围时，他都想尽办法阻挠和刁难。

　　还有与D同一个专业组的Z，也是我们同时分到工厂的学生。当时我与Z关系比较亲近，两家的交往也很密切。Z的爱人在附近的商业区租了一个摊位卖服装，有时忙不过来，Z就经常利用工作时间出去帮忙。当时做为副组长的D某闹情绪、不认真工作的问题也还没有解决，他们组的里的混乱情况尚未改变。这个时候Z的表现更是加深了专业组的这种混乱状况。我提醒过Z几次，要Z注意影响，不能再这样随意出去。Z仍然还是不时出去帮忙。后来，我不得不严肃地对Z表明我的态度，严肃要求Z今后不得再利用工作时间外出。Z爱人知道后，心中顿生埋怨，冲着我大发脾气：“咱们是这么好的朋友，你当官了，就这么点力都借不上。”

        我认为，这样的朋友还不是真正意义上的朋友。真正的朋友，尤其在我刚提职后需要建立领导威信的困难时期，越应该以身作则，帮助维护我的威信，而不是带头破坏我的威信。别人都知道Z与我关系好，Z能够如此放任自由，我自然也就无法管理别人，我的领导威信又如何能够建立？最后我只好再次同Z严肃表明我的态度：“如果你认为我要求你遵守劳动纪律就是不够朋友，那么我也只能表示遗憾了，因为是你首先在以朋友的名义破坏了朋友的威信。”

       上面说的几个人的情况，只能算是我在任职伊始所遇到的各种阻力的代表。在那段时间里还发生着许许多多不利于工作的情况，经过我不断努力改进和必要的人员调整了之后，我的管理思想得到了进一步的贯彻，工作才逐渐开始变得顺畅了。大家按照正常的工作程序进行了，我就越来越很少操心了。

       其实我所分管这两块业务还是很繁重的，但经过我的安排和调整后，我的领导工作才变得轻松起来。做领导工作不同在专业组工作，具体的工作都是专业组去做，而我所要做的工作是建立好管理程序并且把程序执行下去。改变人们以前的一些传统思维习惯是需要行之有效的工作方法和一定的时间的。虽说工作任务很重，但大多仍是属于按日常程序所进行的工作。重点的项目，或有重大问题的事情毕竟是少数。我也只在对重点项目或有重大问题的项目上加以重视。其他项目，要求大家按正常程序去工作就行了。这样我就有了更多的时间去思考其他一些管理方面的问题。

　　比如当时工厂的30、60万千瓦发电机组是工厂刚刚投放市场的大型主力发电机组。工厂仍至整个集团对这些机组初期安装、现场问题的处理、并网发电等现场情况极为重视，经常会询问相关的进展情况。我随时了解并掌握这些机组在安装进程中出现的情况，出现问题我会叮嘱下属特别加以重视、解决，并及时将有关进展情况汇报给我。对这些大型机组及特殊问题我会给予特别关注，直到问题得到彻底的解决为止。厂领导不论何时问到我这些情况，我都能对答如流。而对一些常规的小机组，要求组里按正常程序进行就行了，除非是有什么特别的事发生我才关注。

        经过这样的分析和处理，也就抓住了主要矛盾，并重点加以解决。这样在生产任务繁重的情况下，我仍然能感到很超脱。毕竟重大的事情不会总有。如果什么事都变得重大起来，那也一定是胡子眉毛一起抓了。

       虽然在管理工作上我还有更多想法要去实施，但考虑到另一个副处长C所分管的业务，我不便把自己所负责的工作搞得过于标新立异，过于明显地有别于对方，引起对方的反感，避免自己树敌。于是有些想法只能暂时放一下，等待以后有机会再进行实施。开始时，分管包装发运的Z副处长去下面的包装车间时，也经常把我叫上一起去。我当时也想借此机会了解一下部门的其他业务，把去包装车间当作一个学习的机会。可不久就传出我是在为当一把手做准备的说法来。我于是不得不让自己谨慎起来，尽量回避去车间了，不能在一开始就给自己树立了敌人，招惹不必要的闲话是非。把自己领导行为同周围的环境状况结合在一起进行评价，以便决定什么时机采取什么样的行动，这是我当时就想到过的。

       即便如此，C对我的提升也一直充满了敌意，因为我的提升成了他能否接一把手班的强有力竞争对手。对此，我不得不小心地应对。

       比如，我们集团下属的电站工程公司主要是对外承接大型水火电及输变电工程建设的公司，当时在己国外承建了多座火电厂，业务也主要是与我分管的业务有关。然而，在有工程公司的业务联系时，C总是抢着安排而不通知我。就连一把手出差时把工作交给另一个年龄大的Z副处长主持工作时，当文书把信函等准备送给在家主持工作的Z副处长时，C也会中间截留下来，然后学着一把手的样子给我做批示以表明他的资格是在我之上的。于是有的老师傅会当着我的面故意开玩笑地跟我说：“你和C到底谁大啊？C怎么能给你批示啊？”我就坦然地笑着说：“当然是C大了，他的资格和年令都比我老啊。”这样也化解了下属一些不必要的猜测。一把手安排让我们两个一起研究要做的事，C都会经常越过我直接找我负责的专业组直接安排。

       我心中清楚他的意思，C已经把我当成了他的对手而不是合作伙伴了。C在处处抢风头，也要处处在外人面前表现他强过我，要压制我。对此我表现得很淡然，我丝毫不去与C争抢任何风头。尤其是在工作上，我全力配合C的工作，我首先想到的是不能因此而影响到工作的正常进行更不能授人以柄，让别人传播我与C争斗。

        我在私下里会为C的行为感到好笑，你与我之间这种方式的较劲有什么用呢？决定升职的也不是凭我们之间较劲的胜负来决定的。于是，对于C的各种表现我毫不在意，我不去插手他的事情，即使他插手我的事情，我也一切从工作出发，尽力做好我的事就行了。

        事实上，经过一段时间后，所有的人都看出来，今后能接任一把手的一定是我而不是他。我用我的睿智、我的管理能力、我的工作业绩、我的气度以及我的人脉占了绝对的上风。

        部门班子里其他人的情况也不平静。虽然只有五个人，却是都各怀心腹事，甚至相互之间有些矛盾已经表面化了。

　　我在一开始被任命副处长时，不仅想到过在新岗位上如何做人的问题，也想到了在领导班子里如何相处的问题。当了领导保持谨慎做人，平和低调，我已做的很好，赢得了广泛的赞誉。在班子里矛盾重重的情况下，如何维护班子里的团结，如何赢得班子里其他领导的信任也是相当不易的事。在这方面我同样做得很好。

        当时我就想过这样的问题，现在当了领导，手中有了一定的权力，我该如何看待这个权力呢？我给自己定下如下的指导思想：我现在还年轻，今后的路还长着呢，一定不要把眼前的得失看得太重，努力工作奠定好自己的事业基础最为重要。至于利益方面，能得到一分钱当作额外偏得，一分钱没有也很正常。

        我认为，如果你现在就看重眼前利益，利用手中的权力为自己谋私利，那么其他老资格的领导就会讨厌你、防着你、排斥你、打击你，在你还不曾站稳脚跟就会使得自己的地位岌岌可危了。

        我说过一句话最能体现我当时的思想。提职后到车间里去，工人跟我开玩笑说：“你可不要太黑了，你看现在当官的都黑。”我笑着回答他们说：“我说我不黑你们也不信。我现在还年轻，官还太小，为了当更大的官，赚更大的黑钱，我现在是能黑也不黑。这话你们信吗？”听完我的话，大家一笑也就过去了。其实，我所看重的是我人生价值的体现，别说现在不会因此贪图小利，就是今后再有更大的发展，我也不会看重这些的。

        有了这样的认识，看似复杂的工作关系顿觉简单多了，正所谓无欲则刚。不管班子里哪位领导分管的事，不需要我知道的，我从不主动参与。需要我帮助的，我都尽力去做，而且守口如瓶。我严格坚持这样做，这让我避免了许多权力和利益上的纷争，避免使我卷入矛盾的旋涡中，避免了树敌。由于存在利益上的冲突，一把手与Z（副处长）的矛盾已经明显公开化了。班子里不团结，我夹在他们中间就很难做事。一把手很强势，在厂里的影响也很大。由于Z分管的大件运输有利可图，一把手便硬生生地参与到这项工作中来。这样一把手与Z的矛盾就不可避免了。另一个C(副处长)为了能够接任一把手，也是极尽所能讨好一把手，时时都想着抢我的风头。支部书记L是一个心胸狭窄，有些贪小便宜的人，由于不如一把手强势，更多的时候也是靠向了一把手。唯有我，给大家的感觉是不争权争利，一心只是想着做好工作的人。我心里乐意大家这样看我，许多事心里明白装糊涂，这正好可以把我自己置于矛盾的旋涡之外，专心致志做自己的事，图一个安宁。

       然而自己身处这样一个矛盾圈子当中，怎么做才能出淤泥而不染呢？这话说来容易做起来实际是很难的。一把手和副处长Z知道我的为人，知道我不是搬弄是非的人，有时就会在私下当着我的面说到对方的是是非非。我在这个时候，一方面是静听，一方面就劝他们把事情想开些不必要再去争斗，我从来没有附和说对方的不好。有时一把手知道Z找我聊过天，就会直接问到我：“Z跟你说什么了？”这个时候，我就会笑笑跟他说：“别说他没说你什么，就是他说你什么了，我也不能告诉你。我要是什么都告诉你，不是增加了你们的矛盾吗？我不成了罪人了？”接着我会劝他说，“你们都这个年龄了，再过几年就退休了，还争什么啊？你们和和睦睦的，心情愉愉快快的，我在中间也好干啊。”一把手听我这样回答，也拿我没办法，又不好说我什么。每一次我都这样化解了这样的局面。

       支部书记L有时候也会站在一把手方面说些Z的不是。我在内心里其实很瞧不上这种人。有次我同Z一起招待客人回来，书记特地把我叫了出去，向我了解Z说他什么了。我听完后立即严肃地说：“L书记，你不该问我这个问题，Z无论说你什么还是没说什么我都不会告诉你，当然换作是他问我这样的问题，我也不会告诉他。我不会在你们之间传递任何不利于团结的话。”

       我的想法是不站在任何人一边，尽量以公正的角度去对待他们之间的矛盾，能劝则劝，不能劝也决不做加深他们之间矛盾的事。他们知道我的为人，反而更加信任我，谁有事都愿意同我讲。我到是成了他们都想争取的对象了。

       从情理上，我应该与一把手更加亲近一些。因为是他把我推向了领导岗位。这对我一生的影响是重大的。这让我站在了更高的平台上，站得更高看得更远，让我得到了更多更重要的锻炼。但无论怎么感谢，我也不会在班子里出现矛盾时，不分是非不分原则地偏袒一方。而我更应该做的就是努力化解他们之间的矛盾，让班子更加团结，这对即将退休的他们来说是好事，对部门的工作是好事，对我也是好事，更是对我人格的考验。

       这里仍然有一个重要的思想也在一直指导着我的行为：虽然上天眷顾我，给了我这样一个机会，把我提到领导岗位上来了，但我决不会也决不能就此把自己的前途和命运拴在任何人的裤腰带上！把前途和命运寄托在某个人身上企求仕途一帆风顺的做法和想法是一种危险的投机行为！如果你仅凭依靠某个人得到一时的利益或升迁，而今后在某人失去权力的一天，你的形象也会跟随着受到损害。我要做的是珍惜上天给予的这个机会，加紧学习提高自身素质，让自己在做人上，在业务能力上，在管理水平上都得到别人的认可，这样，无论今后谁在位，都会认为你是个难得的人才而重用你。

       我于是专心工作，注重提高自己，似乎根本不去计较什么利益得失。其实我是在注重我人生最大的利益，那就是今后长远更大的发展。与这个比起来，眼前一时的名利得失又算得了什么呢！在任职初期的一年里，领导办公室没有空余位置，我就一直坐在原来在班组时的位置而心安理得。老百姓叫我名字习惯了，他们就一直叫着名字而不称职务，我没有感到任何不快，相反却感到很亲切。处长们的私章都在财务处备案，员工报销以及厂内其他部门到工地出差的补助，也都需要我们盖上备案的章到财务报帐。这在一些人眼里也是权力的一种体现。我的印章在我担任领导快两年了没有去备案，直到一天他们几个处长都公出在外了，一些人都等着盖章报销，我才不得不去备案。处里分房子长工资都是关系到老百姓生活的大事，我能不参与就不参与，要我参与，我就以公正的态度提出我的意见。

       这里，我还是有着这样的指导思想：长工资、分房子等关乎员工的切身利益的事情，一把手掌握这些，也要靠这些来控制员工，这里面自然也有利益在里面。我不去参与这些，员工知道我无权管这些也不热心管这些，最重要的是我内心里根本不想在这方面、在这个时候体现自己的权力，那么矛盾就不会集中在我身上。这样我和员工之间没有利害冲突，关系就更容易相处，相互尊重把工作做好，这也正是我想得到的结果。这会为我赢得广泛的群众基础。在我还没有足够的权力实现自己的管理思想时，最好的办法就是回避矛盾，不要引火烧身，即使将来一旦有了权力，我的作法其实也简单，那就是尽量公平做事，按规则做事。

       尽管当时我自己认为在处理这方面关系方面的思想准备比较充分，却依然有些我没有意识到的事情发生。从情理上讲，一把手处长对我的能力和人品是认可的，若不然也不会提拔我做到这个位置。可是要是就此认为他对你是百分百的信任那就错了。有些事情是后来我才慢慢认识到的。

       和我一起分管产品服务副处长C，在我眼里并不认为他是一个有能力的人。尽管他比我大8岁，但其心胸、能力都与年龄不相称。前面我说过我无意去贬低他人来抬高自己，在我心里就是这样认为和评价他的。为了今后接班当上一把手，C对一把手是极力讨好，而对我却是想尽办法排斥和打压。一把手其实也并不看重他，有时会把我当成他的知心人，随便聊起常的一些事情来。我是一把手提拔起来的，我们的个人感情也很好，这个时候我也没有什么戒心，把一把手当成朋友一样就事论事地聊聊。可不久我发现，我们的谈话似乎C也知道，因为除了一把手外我不曾同别人说过。这引起了我的注意。当时也没有想太多，也不知一把手与C是怎么讲的。后来一件事，引起了我的更多警觉。

        有一年春节前的几天，由于电厂工地安装周期紧张，全厂派出去的服务人员或处理质量问题的人员无法回来过春节，这是每年都有的情况。厂里由我们用户服务处牵头统计在外不能回来过春节的人员名单，统一买点水果等礼品，然后由各部门领导领回并去慰问他们的家人。一把手当时让常C与我一起统计一下各单位在外人数，当时我不在办公室，C也没有告诉我就直接找我分管下的组长统计人数，并按一把手的授意多买了几份留给自己部门。

     

       这件事开始我不知道，本来也是无所谓的小事情，就算知道了我也不会在意。可当我从外面办完事回到办公室时，正赶上工艺部的方部长领着几个人来拿礼品等，一把手见我进来，当着其他部门人的面对我大发脾气，说什么你们俩个怎么搞的，让你和C办这点事你们都办不好，你们之间就这么不配合，你们就互相斗吧之类。还说到，你们就争吧，我要退休了看你们怎么办之类的话。我不明就理，当着外人的面，也不好争辩，我保持着微笑等工艺部的人走了才跟一把手解释说：这事我一点也不知道。他根本不信，这时正好C回来，说明了缘由，说他当时没有看到我就直接安排下面的人办了。

       情况是这样的，下面班组统计在外人数时，把工艺部在外的人漏掉了，后来工艺部的人知道了，就来我们这里来找，只好把我们准备留给自己的礼品全部给拿走了。一把手于是在外人面前大发脾气。

       这件事引起了我的思考。C与我暗中较劲的事我谁都没谈起过，而且我从来都是很配合他的工作，从来不与他争什么。唯有与一把手谈过C的事，而且都是一把手首先谈起的。之前我已多少感觉到一把手在外人面前说到我们不和。联想到这次，本来很小事情，即使把留给自己的水果都拿走了，也根本不算什么事。即使我们之间有问题，也用不着当着外单位人的面如此小题大做啊？

        我突然明白了，这也许正是一把手的领导艺术吧。我虽不看好C，但在工作上对C一直很配合，从来不会拿工作斗气，更不与其争斗。一把手只好亲自煽风点火，我无法知道他在C那里是如何说我的，但他在有意制造我们之间的矛盾，从而达到控制下属的目的；更要让外人知道我们之间是多么不和，这个部门根本离不开他，这样他就可以继续在这个位置干下去。他的年龄己五十七、八，再换届可能就得退下来。但那时任职的年龄并不严格限制，如果继续任职，按以前有过的例子，有可能干到六十岁以上，因此他在努力为自己争取继续任职创造条件。尽管我是他提拔起来的，但也必须服从他的权力斗争的需要。干下去意味着什么？是权，也是利。

        此后，我更加小心谨慎，更加不能再给别人留下任何我与C不和的印象。这种事，即使你是清白的，也很难解释清楚的。局外人听风见雨，以讹传讹，会极大损害你的声誉。这件事让我更加看清了官场权利斗争人心阴暗的一面。

       我从基层百姓做起，自然特别理解老百姓的疾苦。因此只要在不违背原则的前提下，下属员工有什么事我都尽全力去为他们办，并且从不收下属员工一分钱的礼。其实直到现在，我帮助过许许多多人，我仍然坚持不收礼的原则。我认为：老百姓本身不易，做领导的能帮着他们解决点实际困难本来就是应该的，不仅会留下关心下属的好印象，还会让你跟下属的心贴得更近。可如果你收礼了，你的生活并不会有多少改变，却会大大损害了你在员工心中的形象，进而可能影响到你的前程。这种思想我一直保留至今，即使别人一定要有所表示，我也一定要返还回去。在我看来，收礼仍然是十足的近利行为。工厂里的确有人当上领导后，经常巧立名目来收下属的礼，最后搞得自己声名狼藉。

       几年来，我一直坚持着自己的这些做人做事的理念。在工作上，我努力探索领导科学在实际工作中的运用，注重与所处环境协调，逐渐推进工作作风的改变，最后使领导工作取得了显著的效果：日常工作进行的平稳有序，有章有法；员工的精神面貌也有了很大改变。在调整员工原有的思想方法和工作习惯时，我坚持要求他们按程序办事，注重培养他们良好的工作习惯。这些工作在改变员工的精神面貌上起了很大的作用。作为领导者，你做事公正，不搬弄是非，工作思路明确，员工也喜欢有这样的领导，他们工作时会感到心情舒畅。事实上，一个部门风气的好坏，与领导者的管理水平及其品德修养有着极为重要的关系。我以自己的领导方式去努力改变着本部门员工的精神面貌和工作作风，以至于到后来，我在员工心目中成了众望所归的人物，他们从内心深处希望我能成为一把手，希望我能给这个单位带来公正和谐的新气象。其实和谐公正也是每一个人内心当中最朴素的愿望，今天你只是坚持了这一点，也就被广大员工特别的认可，也就铸就了自己卓尔不群的形象，这也正是我自己要追求的效果。

        我也总是不断给员工灌输这样一种思想：大环境不是我们的能力能够改变的，抱怨也于事无补，但我们能做的是让自己的小环境得到优化。大家相互补台不拆台，有事相互帮一下，每天让工作和谐一些，心情愉快一些。这本身就是一种积极的心态。座谈时，我给大家讲，像我们这么大的工厂，出现各种的矛盾和问题是在所难免的，出现了问题怎么办？抱怨有用呢？能改变什么？抱怨只能让我们丧失斗志，让自己颓废。然而工厂里还有更好的、更阳光的一面，你为什么看不到呢？这样一个大厂，专业种类很多，如果你想学习，这是一个多么难得的机会啊。你可以借此平台多学学专业知识，很好地提高自己。在管理方面，这样一个国营大工厂，从建厂到今天，走过50多年的辉煌历程，创造了许多的中国第一，也一定有他的管理程序及其特有的企业文化在支持他运转，尽管也难免会有这样那样的管理问题。如果你能了解整个管理程序和企业文化在工厂运作的作用，又能善于发现管理方面的问题，并有自己的改进的思路，这就是一个极大的收获。今天你也许没有能力改变他，哪怕有一天，你觉得你的水平高了，工厂已经不适应你了，想另谋高就，我不但不会拦你们，还会高高兴兴地送你走。那时，你会发现这个工厂其实已经给了你很多无形的财富。我的这些思想逐渐改变了他们的思想状况，下面班组面貌有了很大的改变，吵架的少了，工作氛围和谐了。

        我也会伺机教育员工改变思维方式。比如有一次一位员工告诉我说：“处长，刚才有你电话。”我问是哪来的，他不好意思地说他没问。我问来电话的人姓什么叫什么，他更是没有回答上来，最后不好意思地说，你的电话我没好意思问。我当时就给他指出，以后这样的电话你不用再告诉我。因为这完全是一个没有用的信息。其实这种情况在工作中也是时有发生。有的人接了用户的电话，却说不清发生的问题，甚至连对方是什么人、什么职务来的电话都说不清。如果这些“小事”我们忽视不管，就真的有可能影响到为用户解决重大而急迫的问题，从而影响到我们工厂的声誉和信用。我以此例来教育大家，让大家学会用严谨的思维方式考虑问题。无论什么事都要运用5W1H的思想方法思考，也就是“what”做什么，“who”由谁来做，“ why”为什么做，“when”何时做，“where”何地做，以及“how”如何做。养成一个良好的思维方式，工作就会少出漏洞。当员工向我汇报工作时，我也要求他们一定要准备充分了再汇报。经过一段时间的实践后，大家也就适应了我的工作方式，他们的业务水平和工作方法都有了很大的提高，而这些无形的财富有时在管理制度中是无法体现出来的。

       我注重员工整体素质的提高，因为一个领导者即使你再能干，也无法胜任所有的工作。如果团队的整体素质哪怕有一点点提高，对整个工作都会起到很好推进的作用。因此，我时时按照自己的思维方式，做着对整体工作有推进作用的工作。

       我非常重视与各个部门之间的和谐相处。部门之间出现了矛盾时，每一次我都会积极主动出面沟通解决，因为下属的能力和权限不足以解决这类问题。我意识到，如果部门之间有隔阂，彼此产生了不信任感，相互之间的工作就不好开展。有些问题只有靠部门间团结协作，相互支持才能解决。

       工作的确不是你一人也不是只凭哪一个部门干的，只有与周围的人或部门建立了良好的合作关系，你的工作才会发挥到极致。这与我与用户打交道时提出的“工作要做，朋友也要做”的思想是一致的。在工厂工作里也同样需要这样的指导思想。我在离开工厂五、六年后与厂里当时设计部的两个副部长一起吃饭时，又谈到了我的这个观点。当时，其中一个Y副部长抱怨说用户服务部的人能力不行，现场有问题总是找设计找工艺，他们自己什么也不行等等，有明显的轻视意思。听他讲完，我跟他讲了如下的话：“我完全不赞同你的观点。你的话太过片面，抛开我在这个部门工作过的原因，我不赞同你意见的原因有三：第一，用户服务处不是产品设计部门自然也不就不具备你们在设计部门在设计方面的专长，因此，你不能按照你们的专长要求别的部门跟你们一样，用自己的长处来看别人的短处。用户服务处也有他自己的工作属性，他在协调组织处理与用户关系方面的长处也不是你们所能比的。用户服务处的人员也的确存在有人素质不高的情况，但这种情况是任何一个部门都会有的情况。设计处这种情况也一定都是存在的。比如你们的主任设计师都能胜任工作吗？你们的设计人员有多少自己画出的东西不知干什么用的？你们的设计错误给工厂造成多少次损失？第二，你个人的这种思想，势必要影响到你与用户服务处关系的处理，同时你又是一个部门的领导，这又势必影响到你这个部门与用户服务处两个部门的关系，两个部门关系不正常，进而也会对你自己及部门的工作造成障碍。第三，如果我是你，我会辩证地看待自己和他人的优缺点，把与之合作的相关部门都变成友好的朋友关系，进而建立良好的合作关系，部门间相互配合支持，那就会给自己的工作创造和谐的氛围而不是如同你那样的障碍。”

       象Y这样对用户服务处有看法的人在工厂还是有相当一部分人的。1993年8月，母校西安交通大学分来了一个毕业生，到工厂员工部报到后，员工部到是给了他一个自由选择的机会。让他到厂里走走看看，然后由他自己决定到什么部门去。他知道我是他的校友，找到我征求我的意见。我客观地介绍了服务处的情况，也客观地介绍了工厂其他部门的情况。他随后也了解了一下其它部门的情况，最后决定到用户服务处来工作。当他把自己的选择告诉员工部时，员工部负责安排他工作的赵某却感觉完全不可理解：“你怎么能选择去那个部门呢？”在他的眼里，用户服务处简直算不上一个好的单位，根本不值得你一个西安交大的毕业生选择去那里。

       做用户服务工作需要厂里各个部门协调合作才行。而有些单位的领导却总是站在自己小集体的利益上而不够很好支持用户服务工作，有时甚至以种种理由拒绝签收工地派人通知单。我在任期间，厂内的控制分厂、质量检验处等部门都发生过拒绝签收派人通知单的情况。遇到这种情况，我都首先出面进行协调解决，实在说不通了，最后才汇报到总经理那里求得解决。因为现场出现的质量问题根本不容拖延的。

        用户出现了问题，都是现场急需要解决的，不管厂内是哪个部门哪个环节造成的，但在用户眼里都是工厂的产品，都关系着工厂产品声誉的大事。因此，产品有了问题，我们首先就应该站在工厂大局的角度去想办法及时解决问题。至于内部的责任是谁的可以留在后面在工厂内部自己再去澄清，先外后内，这才是以大局为重的思想。在这些年的用户服务工作中，这种只考虑自己小利益而不顾大局的人或事总有发生，给用户服务工作造成了困难。每一次我都亲自出面做工作，说明用户服务工作的重要性，争取得到相关部门的配合支持。

       控制分厂的胡厂长同时也是厂里的副总工程师，每次给她下发派人通知单时也总是在抱怨差旅费如何超标了，责任不是他们的等等。有一次，下属回来说胡总拒不接受派人服务通知单，理由是责任不是他们造成的，这增加了他们部门差旅费成本，厂里要年终成本考核会超标等。我亲自去找胡，我跟胡这样讲了一番话：“胡总，我一直叫您胡总，胡总是总厂的胡总而不是分厂的胡总。工厂产品出了质量无论我们内部是谁的问题，对用户来说都是工厂的问题，处理不及时都会影响工厂的声誉。您作为总厂胡总，是不是首先应该站在工厂的角度先把问题解决掉，维护工厂的信誉，而不是只看在分厂小集体的利益上任由总厂的信誉受损吧。至于问题处理完回到内部到底是谁的责任我们随后再进行评判，如果不是你们的问题，我可以给你证明并向厂里申述。”我说完这段话后，明显地感觉到她的表情有一丝的尴尬，似乎感觉到堂堂一个副总工在我一个年轻人面前输掉了格局。从此以后她那里就再也没有出现过不配合服务这样的问题。

       在我提职的当年，遇到的一件事对让我很受教育。那年提职后从广州珠江电厂回到工厂后不久，秦皇岛电厂安装时就发生了件这样的事：那是一台二十万千瓦发电机组，在现场安装时，转子风扇安装就有问题，而当时的服务人员因经验不足也没敢确定，但也没有及时反映，以至于发电机都安装完了回到工厂后他觉得不踏实才把这件事跟我汇报。我听后感到事态重大，立即跟厂领导做了汇报。厂里决定派人到现场去处理这件事，毕竟是由于我们的产品出现的问题并需要施工单位协助才能进行工作，于是厂里决定派我带人到工地去与施工单位协调处理这件事。

       到了工地后，施工单位及电厂各部人员参加了会议，我介绍了情况并要求施工单位配合。这时施工单位天津电建公司的工地负责人王总就开始抱怨起来，说我们为什么事先不说而事后才说，给他们增加了工作量、影响了工期等。这天的会议正赶上施工单位总公司的李总到现场视察也在现场并参加了这个会议。李总听到王总抱怨，立刻打断了他的话：“王总，不要抱怨了，抱怨能解决问题吗？在这个（专业）方面，厂家最有发言权，我们必须听从厂家的意见，是不是一定要这样解决，我们要听厂家的，如果厂家说一定要这样，我们配合就是了。”他的几句话让我感觉到了做大事者的大气。绕开那些没必要的抱怨，直接抓主要矛盾。因为机组存在质量问题，不处理那是万万不行的，有问题了该解决就得解决。事情没开始解决先抱怨一通有什么作用呢？抱怨完了你还得继续做。这件事促使我在遇到问题时，站在更高的角度思考，朝最有利于解决问题的方式进行。因此，我在处理与厂里各部门的关系时，也从不与各部门纠缠那些小利益的事。遇到不配合的部门或人，我首先给他们讲明要以工厂的大局出发，先外后内，优先解决发生的产品外部质量问题维护工厂的信誉在任何情况下都是第一位的。

       部门之间职责不清的事情也总有发生。这其实是工厂管理出现了真空。而每逢遇到涉及部门之间的问题时，各部门经常都在找理由推委，能不管才好。遇到事情，只好“一事一议”。这里的“一事一议”是个贬义词，是指同样的事情这次扯皮后解决了，下次遇到还要继续扯。管理者却很少有人注意并负起责任来，针对这样的边际问题，重新明确责任范围并以制度的形式进行最终解决。

       当时厂内的全面质量管理处是全厂质量管理制度的制订部门，恰恰就是这样的部门，却同样在犯着低级错误。全质处要求我们用户服务处对在工地发生的外部质量问题进行反馈时，同时要求由我们部门来确定责任单位并下发质量问题反馈单。质量问题分为内部质量问题和外部质量问题，作为产品售后技术服务部门在遇到外部产品质量问题时，有责任及时准确把问题反馈到厂内质量管理部门，最后应由负责全厂质量管理的全质处进行责任界定和进行处理。我认为把裁判员的职能放到我们部门完全不正确的，这应该是专门的质量管理部门的责任。以至于发生了让人啼笑皆非的事情。当我们把质量反馈单送到责任单位时，责任单位的回复是：这不可能！致使质量问题不能得到解决和根除。为此我与质量部门进行了多次交涉，并找到主管的副总经理也没有得到认真解决。我始终认为这种对质量问题的处理方式是不正确的。而当时的管理的确就是那个样子。

       我总在想，类似这些管理边际存在真空的问题并非那么难以解决。这完全属于管理者范围内可以解决的问题。部门之间出现问题，同级部门之间是无法解决的。这个时候应该是更高一层的领导或权威的管理部门出面把出现的问题进行解剖分析，重新制定责任制度达到一劳永逸的解决。这样的问题解决一个就会少一个，下次则不会再出现“一事一议”的情况。这其实是一个积极的解决问题的态度，无须涉及到无法憾动大环境的情况，在自己管辖的范围内就可以解决的。而现实是许多人，总是抱怨大环境不好，而连最基本的自己本可以做得到的事情都不作为。个人不作为，总是以大环境不好为借口的人大有人在。

       作为用户服务人员，我们深知出现了产品质量问题时工厂解决问题的态度、及时与否直接影响了用户对产品及工厂信誉的评价。每一个发电厂都是几十亿甚至上百亿的投资，我们的发电机组都是在这样大型投资项目中最为重要的核心设备，工期往往要求很紧。我们的产品质量及服务及时与否直接影响到了这样大的项目的进程，更是影响到工厂的信誉。因此每当发生产品质量问题，及时解决与否就成为极为敏感的事情。这些问题的及时解决有赖于工厂各部门的积极配合。实际的情况是，其他部门没有我们在现场的深刻感受，不能体会到现场服务的迫切性和重要性，他们往往表现得过于松懈。现场出现了需要返修的部件，在我们下达了返修通知单后，上面经过了生产部门、财务部门、供应部门、生产车间及主管生产副总等一系列签字后，到了生产车间几乎没有如期按要求完工的。而现场的时间总是急迫的，只好每下一次返修通知单，我们的服务人员都得像生产调度一样步步跟踪催促，直至完成。

       于是我们似乎具有了双重身份：一方面在用户那里，我们代表工厂到用户那里为其提供产品服务；另一方面在厂内，我们又似乎代表着用户与厂内各单位协调解决用户需要解决的问题。这样的职能和身份让我们对用户及厂内各部门的情况都有了广泛的了解，更是锻炼了我们较强的协调组织能力。在现场要与用户、设计院、工程局（安装公司）、监理公司等单位打交道，与他们的专业人员打交道，也与这些单位的厂长、院长、总经理等打交道。也经常能接触到各省市甚至相关部委及电力局的领导。因为在过去，建一个发电厂往往都是该地区的重大项目。象三峡、葛州坝电厂，国家的领导人也会经常到访。我们做为发电厂最重要的核心设备生产厂代表，也经常有机会一起参与会议坐谈等。在我作为用户服务代表在工地服务时，就与发电厂所在地的五位副市长以及当时的机械部和电力部的副部长有过在一起座谈及同桌就餐的机会，包括当时广州市的副市长刘念祖、深圳市的副市长朱悦宁、机械部的副部长孙昌吉等。在厂内，为了解决产品质量或用户服务问题，就要与几乎厂内所有重要的部门和人员打交道。如生产管理部、各生产分厂、质量部、采购部、设计部、工艺部、财务部、市场部等，以及如各专业总师、总经理、副总经理等。

        经过这个部门锻炼的人员，往往成为了熟悉厂内及用户的情况、具有广泛的产品知识、具有较强的协调组织能力的综合技术管理型通用人才。到今天哈尔滨电机厂己有五个工厂最重要的部门领导是由我们这个部门锻炼出来的人任正职的。这五个部门是：项目管理部（原用户服务部）、重大项目管理部、采购部、市场部及质量保证部。过去的一些厂级领导在提升前也都有过在用户服务工作的锻炼的经历。
 

       我一直尝试着让自己站在更高层面上去思考问题，让自己从部门全方位的角度去衡量所分管业务的地位，决定如何去实施有效的管理工作。正所谓不谋全局不足谋一隅。作为领导，你不能只看到自己眼前的地方，更是要放宽眼界，从全局的角度来看待自己部门所处的地位。比如用户服务工作，你就应该从全厂的战略方针上去衡量用户服务部门的地位，也就是说用户服务处应该做到什么才能配合得上总厂战略方针的要求。为了满足总厂战略方针的要求，用户服务处哪些方面具备条件，哪些不具备，这样思考也就知道了服务处应该从什么地方进行工作了。在后来我离开工厂十多年来，我一直都会把一些建议送给后来的服务部门管理者们。从内心期许后来的管理者把这个部门管理好。

       产品售后服务工作，同样是一个系统工程。需要工厂各方面的配合才能很好地完成这个工作服务。在市场竞争日趋激烈的今天，对服务工作的认识也应该提高到一定的战略高度。服务质量一般包括服务态度、服务技能、服务及时等所体现的服务效果。决不能仅仅以单纯的服务态度的好坏来认识评价服务工作。比如质量屡屡出现问题，即使服务态度再好，也会让用户不胜其烦。再如交货拖期，影响了用户现场施工的整体计划、质量问题返修不及时等都会影响到用户对服务质量的评价，尤其是影响到对工厂信誉的评价。

       只有以系统的、全面的观点来看待用户服务工作，才会避免目光短浅、避免陷入到狭隘的只考虑自己小集体利益的本位主义当中，才能为工厂赢得不仅仅是产品信誉更重要的是工厂在市场中的良好信誉。优良的产品加上优良的售后服务才能最终赢得用户。

       我曾亲耳听过当时某位总经理说过这样的话：“做用户服务就是要态度好。”连他这样的高层管理人员都这样片面地理解和评价服务工作，更何况基层部门乎？！这也就难怪有些部门出现不够重视甚至不配合用户服务工作的现象了。

       让我感触颇深的还有另外一件事。那年工厂的生产副总经理调整为负责主管经营工作。我们部门用户服务处、供应处（现采购部）、计划处（现在市场部）在当时由经营副总经理分管。在经营副总经理任职时与经营口所分管的我们几个部门领导见面时，经营副总经理在见面会上表态时说到做为经营部门，一定要为生产服好务时，当时的劳董事长打断他说：“老梁（经营副总）啊，你这个说法不对啊，应该是生产为经营服务才对。”

       我不知别人听后有何感想，我听后却是在内心颇为震动。在市场经济发展到今天了，在总经理部的高层竟然对生产和经营谁为主导的重大认识问题有如此大的分歧！我感到极大的悲哀，这种分歧决不是上嘴唇碰碰下嘴唇那样简单，它是影响到公司的战略走向的重大认识问题。在工厂的高层尚且有如此混淆的认识，是多么令人忧虑的事情啊。

　　接待客户吃饭到是让我唯一感到头痛的事情。接待客户在我们这里也是一项重要的工作。工厂的产品遍布全国各地，因此只要有产品销售的地方，都有可能客户到访。几乎每天都有客人，要安排接送吃住、安排会议、落实生产进度、落实交货期限、安排工厂参观及旅游等，每天都有要招待的客人。因此接待用户成为我工作中最为繁重和头疼的任务了。每天除了早餐在家吃以外，中午和晚上几乎每顿饭都在与招待用户吃饭上宴席上。天天不能正常回到家里。一顿两顿还好，天天如此，就让人感觉到这样吃饭简直是在受罪。身体也吃不消。酒量不行，但多少总还是要喝一点，就这一点也让我极其为难。招待客人的酒席上，自己往往是年纪最小的一个，做好服务自然是我的责任了。别人酒杯一干，我就要拎着酒瓶子一圈（倒酒）。几年来无数次的酒席宴上，我转了个无数个圈。到现在，在酒席宴上我也常常自我调侃：倒酒，我专业。

凡事从大局着想，并力所能及地努力改善着用户服务工作的工作氛围，我一直在做着这样的努力。我的领导威信也在群众中真正树立了起来，我的一些管理思想和理念都得到了贯彻实行，工作顺畅了起来，管理工作渐入了佳境。到后来，几乎没有什么要我过多操心的事了，我有了许多空闲时间，五笔打字我也是在那个时期利用空余时间练出来的，已经达到了相当熟练的水平，到现在我都一直受益匪浅，现在写文章打字根本不会影响到我的思路。

我做用户服务处副处长二年九个月，到1995年1月，我决定下海经商。在这之前提出辞职申请还没有离开工厂的时候，厂里领导一再做我的工作挽留我。首先是厂里当时的人事副总经理王彦周找我谈话，了解我要离开的原因。他态度诚恳，语重心长，表达出两个方面的意思：一是问我是不是感觉厂里条件待遇不好，想出去挣大钱，二是问我是不是工作不顺心，他尤其是指我基层单位工作方面有什么压力或不顺心的事才促使我离开。我告诉副总经理，这两方面原因都不是。如果是因为条件待遇不好的话，我在这之前就有条件去一个更好的单位。当时我曾做过工地服务的广州珠江电厂的两位李、梁两位总经理，亲自动员了我几次让我去珠电工作，说那里要筹建检修公司，让我牵头去做这个事。那时广州的经济远比哈尔滨发达，待遇条件也远比哈尔滨好得多，我没有丝毫动心。当时，我的月工资还只有少得可怜的800元。至于第二个方面，我回答说更不是这样。我说，在我这么年轻的情况下，工厂就把我提到了这么重要的位置上工作，给了我难得的锻炼机会，我从中学习到了许多的东西，这是我人生中最大的财富，班子里的领导也都对我很关照支持，我工作真的很开心很感激。我现在想出去自己干，完全是想体验一下人生另一条路，给自己多些人生经历。

劳达前董事长和盛树仁总经理极力挽留我，说如果我想去开创一番事业，厂里也可以给我创造条件。厂里要成立多种经营事业部，可以给我特殊的政策，甚至成立多经事业部的会也让我参加了。

在这期间，厂里也传出有合并计划处和用户服务处为一个部门的说法。当时的计划处也就是现在的市场部，负责全厂产品的订货任务。把计划处与服务处合并，也就是想着把产品销售和服务合二为一。而这两个部门的一把手在厂里当时都是老资格的，如果合并，他们谁都不好当一把手，而传出我是当时的最佳人选。这个消息在计划处（现在的市场部）当时已经是传开了。

这样，在当时我如果继续留在厂里工作下去，或用户服务处、或多经事业部、或计划处与服务处合并后的处室这三个部门，我都可能成为一把手。

事后有厂级领导跟我说，我那时也已经是厂级领导的后备人选了。

盛总经理见到我时曾肯切地对我说：“我知道你很有思想很有能力，我现在正是用人之际，留下吧，跟我一起干吧。”

我知道这些年的努力，得到了大家一致的认可，我前面的路也可以说是一片光明。但我一直坚持着我的决定，渴望体会另一种人生经历的豪情在激励着我。我平静地做着离开的准备工作。在我离开工厂前的每一天，我如平常一样的工作，丝毫看不出我明天即将离开这里。

最后，盛总经理对我说：“我知道我留不住你了，我把家的电话号码给你，你在外无论遇到什么事，告诉我一下，我能帮你的一定会帮你，不能帮你的你也让我知道遇到什么事了。今后你无论什么时候想回来，只要我在任，位置始终给你留着。”

我心里充满了感动，可我离开的决心已下，我感动地回答说：“真的对不起了盛总，如果早几年听到这句话，我会为这句话赴汤蹈火而在所不辞，可现在我已经决定走了，无论怎么样，我会记得您，记得这让我感动的话。”

二年零九个月副处长的任期不长，在实践领导科学的过程中，我遇到了各种复杂的情况，也遇到了各种各样的人，我为自己骄傲的是，对于所面临的各种情况我时刻都有着清醒的认识和自己的指导思想，每次都做出了正确的选择。即使已经过了二十多年后，当我多次重新审视自己过去的选择和行为时，还是认为自己当时的选择和行为是正确的：我选择了公正，让我避开了矛盾，赢得了民心；我选择了前程，让我不再急功近利；我选择了领导科学，让工作效果显著；我选择了忍耐，让我锋芒内敛，避免了树敌；我选择了积极，我以积极的心态努力地在我权限内把工作做到最好。

在这短短的两年多时间里，尽管我还只是一个部门的副职，尽管我手中的权力并不大，但我却通过我所实施管理工作向外界传递出一个清新的自我，不仅成了当时部门员工的众望所归，也成了工厂里名副其实的名人。工厂里许多人不曾相识，却大多都听过我的名字。提到我时，大家一致赞扬的是我的为人和工作能力。即使在后辞职离开工厂后，在一些场合遇到一些陌生人，在听到别人向他介绍我的名字的时候，所表现出的惊愕表情的情况有过很多次了。我，在那个时期，在哈电集团内部，仿佛就是一个传奇！在这方面，恐怕至今还没有人超过我当时的影响。

至今，离开工厂二十五个年头了，我仍然是工厂里许多人长久的话题。工厂里的人们仍然会谈论我当时辞职的情况，也都毫无例外地认为如果我不走，我至少会是公司级以上的领导。一些高层领导也说，如果你不走，你至少做的位置和我一样高。至今我还能听到有人对我说，你的离开是工厂的一大损失。我听到了很多次这样的说法！短短十年半的工作经历得到大家这样评价足以告慰平生了，我知足了！

我自己有时也想过，如果不离开，我会发展到一个什么样的职位呢？现在在职的集团以及集团所属的公司的高层领导95%以上甚至更多的人在我任职时甚至都还没有任职。与我在工厂时同期任生产处副处长的宫晶堃后来成为哈电集团的董事长（副省级），现任黑龙江省政协副主席，而晚了我三年才任职的水轮室副主任（副科长）的吴维章现在己是哈电集团公司的总经理（副省级），集团公司下属的单位的总经理级别的领导几乎都不如我当时职位高。我如果不走，我到是敢肯定地说我至少应该是他们当中的一员，而且我相信我不会干得太差。更有许多人问我后不后悔我当时放弃了大好的前程。常常在商海中拚搏后疲倦时也会留恋原来奋斗过的环境、朋友，但真的不后悔。工厂内外，各有不同的感受。于我来说，出来自己做事，少了政治上的前程，却多了自由自在。这正是许多人向往的。最为重要的是多了别人体会不到的下海经商的过程。

我的心其实也一直没有离开过这个集体，关心着我原来工作过的部门的变化，关心着集团的发展，关心着每个朋友的进步。我离开工厂后，我仍然从事着与工厂有关的为发电厂设备服务的业务，为其提供相应的技术服务。这个期间，我仍然会经常回到工厂去，回到我原来的部门去。开始有人并不理解，也传出了不同的说法。我不在意别人说什么。有时好朋友在一起时，我才会说说我为什么会经常回到工厂去的原因：回到工厂，首先我不否认我出来做企业需要厂内的朋友帮我一下，让我的事业能够发展得更好一些；但另一方面别人所不能体会的是，当我一个人从工厂里走出去投入到商海时，在社会上面临的酸甜苦辣、寂寞无聊更是难以言表。每当我心情苦闷的时候，我无处可去，于是就自然地回到了熟悉的工厂，回到了我原来工作多年的部门，与那些原来工作过老朋友聊聊天，打发一下时间，让我的心情得以平静下来。我一直都很欣慰，都离开工厂这么多年了，即使在现在，每次回去仍然还是和以前一样随意方便。每年部门组织联欢活动时常还会把我请回去。我总这样想，当一个人从一个工作过的部门走出去后，却再也无法回去了，那一定是他做人方面存在大问题了。也不仅仅是我原来工作过的部门我可随时回得去，工厂里三十多个部门和分厂在我离职后相当长的时间都可以随时推门而入，并受到广泛的欢迎。这种状况随着新旧人员的不断更替才有所改变。这对于一个离开工厂近二十年的人来说还能受到如此礼遇不能不说是极为难得的事。

整个集团内我有好多朋友。现在每年我也都要和集团内部高层的领导举行一两次的聚会，范围从集团公司、股份公司、三大动力厂等单位的高层领导，每次聚会都有近十几二十多个的副厂级（或副总经理级）以上领导参加。有人称我为编外组织部长。能经常聚齐集团内高级别的的领导朋友，我的影响力在集团内外恐怕无人能及！这么多年了，我与他们保持着纯粹的朋友关系。因为我交朋友从来不以功利为目的。我从不刻求什么，能帮我一下的，我心存感谢，不能帮的，我们同样是好朋友。他们与我交往毫无压力，我们纯属真正的朋友关系，没有私毫的利益在其中。

现在我在商海中拚搏，体验了更加多彩的人生。大墙内外，不同的风景，不同的感受。许多东西不是在工厂里可以感受得到的。到如今，不求大富大贵，只是在于享受一下过程。比起在城市里生活的人，我有过农村生活的体验；比起一辈子在工厂、机关工作的人，我又多了下海经商的阅历。这些年来历经沧桑、辗转沉浮。凭着一股信念，在风雨中执着地走到今天。抑或亦悲亦喜，或可谓历经沧桑，至今日一切趋于平缓之时，额迹己见斑斑青丝。时光如梭，人生似乎须是有如此经历才算得上精彩。不是每个人都有此机缘体验悲喜，每一次的沧海桑田，都让我走向了更加成熟。我深知，得失之间，转换于瞬间，不以物喜，不以己悲，勤于劳作，享受过程，别去计较得失，相信天道酬勤吧。看似水流年中的淡泊从容，宠辱不惊；看庭前花开花落，去留无意；看天外云卷云舒，或许这才是我最后追求的意境。

会改于2019年10月。