老兵的美篇：华为和任正非——（第4集）

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（四）任正非的故事

题记:

       在10多年以前，华为和任正非，都还默默无闻，连普通国人都很少了解。但是就在不久前，由于美国这个超级大国的全力围剿和打压，使华为这个中国民营高科技企业声名远扬，更是由于美国总统特朗普的免费广告，让华为的创始人——任正非这个低调的中国企业家闻名于世、家喻户晓。

       作为被美国总统下令围剿、被美国这个世界超级大国列入“实体清单”的中国民营企业，不仅没有像中兴那样立即停产，而且不断抛出和使用已经储备的“备胎”，这实在连美国总统都始料未及，正如任正非所说他带领华为冲上了“上甘岭”。

       今天，在中美贸易战的复杂背景下，任正非这个具有全球战略眼光的企业家，不仅成为中国人心目中的英雄，而且成为誉满全球的著名企业家，风头甚至盖过了比尔-盖茨。

       为此，本人根据相关资料专门编写了《任正非的故事》这个美篇专辑，希望大家更多的了解他。

（故事比较长，有兴趣的朋友可以慢慢看）

                     作者：老兵2019-9-3

目录

1、童年的苦难磨练

2、走出大山

3、人生的第一个“陡坡”

4、艰难创业

5、咸鱼翻身——C&C08万门数字程控交换机

6、爱才如命——天才少年李一男

7、内忧外患——华为的真正危机

8、客户才是你的衣食父母

9、食堂老师傅

10、立志、崇实、担当——给母校都匀一中立校训

11、华为蓝军和任正非的十大罪状

12、华为的轮值董事长制度

　　　　 1、童年的苦难磨练

任正非，祖籍浙江，1944年10月25日出生于贵州镇宁县的一个贫困山区的小村落。父母是乡村中小学教师，家中兄妹总共7人，父母仅靠教书的薪水供一家9口生活起居，生活压力可想而知。

经历过战火纷飞的年代，也经历过5-60年代的困难时期，任正非的童年是在及其贫寒的的环境中度过的。根据任正非的回忆，他们家经常是几个人合用一个碗，全家只有2床被子，床单底下铺的是稻草。每天的食物，由她母亲分好，按量配给每一个人，饥饿是家常便饭。任正非说，当时他最大的愿望，就是能吃到一个白面馒头。可是，这个愿望一直到高中毕业都没能实现。因为上学的孩子多，学费也成了问题。每到交费的日子她母亲就开始为学费发愁，经常要到处向人借钱来维持，而且常常借不到，因为别人也一样困难。

苦难是人生一笔最宝贵的财富，就是在这样艰苦的环境下，任正非练就了一身勤奋刻苦、坚韧不拔的可贵精神。

2、走出大山

1963年，任正非考上重庆建筑工程学院（已并入重庆大学），从贵州的大山中来到繁华的都市重庆。但是两年多以后，“文革”的风暴席卷全国，学校也停课搞“革命”了。

在学校不上课的时候，任正非自学了电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术，也学习了许多逻辑、哲学方面的知识，还自学了三门外语，达到可以阅读大学课本的程度。

1968年，任正非大学毕业即应征入伍，成为组建不久的基建工程兵的一员。在基建工程兵，任正非先后担任过技术员、工程师、技术副所长(副团级）等职务。

任正非在基建工程兵先是被派到老家附近修建011航空工程，后来又参加国家“四三方案”建设（1973年1月，国家计委向中央提交了一份“扩大对外经济交流，加速国内经济建设”的建议文件，提出引进26个技术项目，共需要资金43亿美元，所以被称为“四三方案”），被调往东北修建辽阳石油化纤厂。

辽阳石油化纤厂是“四三方案”里最大的项目，计划要建造21个生产车间，年产能达到8万吨乙烯、8.9万吨聚酯等。当部队进入施工现场时，数十平方公里之内，没有一间房屋，任正非和战友们全部都睡在草地上。幸好是七八月份，还不算太冷。 后来修建了一批土坯房，但是漏风漏雨，既不抗冻，也不防风，到了冬天，最低温度能达到零下28度。

在东北的日子里，任正非有了两点体会：一是接触了世界最先进的技术；二是吃着世界上最大的苦。

在那段时间，任正非感觉生活过得很充实，因为要搞懂这些现代化设备，他必须成天钻研这些现代化的技术资料。在此期间，他领导的集体中，几乎每年都有战士立三等功、二等功，或者集体二等功，而唯有他这个领导者，由于受到父亲曾经在国民党的兵工厂当过会计的历史影响，从未受过任何嘉奖。

在任正非所获为数不多的荣誉中，有一个叫做“学习毛主席著作标兵”。这个充满历史灰尘感的荣誉，极少被任本人提起，却能在他的几乎所有的讲话中找到踪迹，甚至很多讲话的标题，如《华为的红旗还能打多久》，都带有强烈的毛式风格。而在他的各类文章里，也经常出现“攻山头”、“前线后方”、“到农村去”等“毛式”风格的词汇。

1977年，在建造辽阳化纤厂时，需要一种检验设备的仪器，中国还没有。一个技术员曾在国外看见过，就给任正非讲了下大概是什么样子。没想到，任正非竟然用数学推导的方式，把仪器的设计原理给推导出来，并且制作出了这个叫“空气压力天平”的仪器。这个体积小，重量轻，操作很方便的仪器设备，填补了国家空白。这在文革刚结束的中国，带来极大的振动。他的事迹被媒体广泛报道，《文汇报》的标题是《我国第一台空气压力天平》： “解放军基建工程兵某部青年技术员任正非在仪表班战士的配合下，研制成功我国第一台高精度计量杯准仪器——空气压力天平，为我国仪表工业填补了一项空白……这种仪表是最近几年刚出现的，目前世界上只有几个工业发达的国家能制造”。

因为基建工程兵对经济发展的重大贡献，在这年底召开的工作会议上，五大常委华国锋、叶剑英、邓小平、李先念、汪东兴，都到场参加。会议表彰了一批工程技术人员，其中就有任正非。上世纪70年代，任正非已经成为部队的技术尖兵，曾经两次填补了国家空白。因技术方面的突出表现，他被选为军方代表，参加了1978年的全国科技大会。那一年，他33岁。由于在部队的突出表现，任正非还被临时入党，作为党代表参加了1982年召开的党的第12次代表大会。

3、人生的第一个“陡坡”

1983年，随国家整建制撤销基建工程兵，任正非复员转业至深圳南海石油集团下面的一家电子公司任副总经理。这家企业曾经是深圳最好的企业之一。但是在这里，任正非却遭遇了人生的第一次重大危机。

在一笔买卖电视机的生意中任正非被人骗了，导致公司200多万货款收不回来。当时，200多万简直是一个天文数字，因为在大多数城市人们的月平均工资只有100多元，当时的“万元户”都是可望不可求。在这种情况下，任正非被南油集团除名，成为一名背负200多万债务的失业者。

失去了经济来源，妻子也同他离了婚，他上有老下有小，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，他和父母租住在一个小房子里，阳台当成了厨房，生活陷入窘境。

                      4、艰难创业

      处于中年危机之中任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非迫不得已，下海经商。

      1987年9月15日，43岁的任正非由于生活所迫，毅然做出抉择，和几个志同道合的朋友凑了2.1万元，在深圳注册成立了华为技术有限公司。华为就是在一个工厂的厂房里起步，刚刚创业的时候，就是一个小贸易公司，赚点差价，什么赚钱就倒卖什么。任正非回忆，那时候人少，都是用公共汽车来运货物。没人帮助，就得自己背。

一个“很偶然”的机会，一个做交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，于是任正非开始帮助朋友卖交换机。后来华为成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理商。

那时中国的通信业刚起步，交流的需求与日俱增。但是，通信线路资源却很紧销，大家想必都还记得为了装一部固定电话要花几千元，而且要排队等半年的故事吧！所以，华为公司正是在代理交换机的过程中赚到了第一桶金。　　

5、咸鱼翻身——C&C08万门数字程控交换机

　　当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非敏锐的发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就完蛋了。所以，任正非认为，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的交换机。     

  任正非不乏商人的精明，但更有军事家的雄才大略。任正非说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”

       任正非从华中科技大学挖来了牛人郭平，郭平又拉来了郑宝用、聂建林。在当时，这几个人可以说都是技术天才。正是这几个“初生牛犊”，愣是做出了公司的第一款自研产品——华为第一款自主研发的交换机HJD-48（也叫 BH-03U）。

这是一款早已被埋进历史尘埃的设备，叫“模拟空分式用户交换机”。简单地说，这东西就相当于电话时代的“路由器”，可以用来传输、转接电话网里的模拟话音信号。

这款自己研发的产品，虽然比较当时已经出现的数字程控交换机显然在不久属于要淘汰的产品，但是它提振了公司的信心，更加坚定了任正非走自主研发的决心。任正非决心研发自己的数字程控交换机。

要自主研发，就必须要有人才，华为的“人才战略”、“工程师文化”大概也是从那时有了开端。

华为具有里程碑意义的数字程控交换机(C&C08)是几个大牛带着一大批刚毕业的毛头小子，对照着一本国内程控交换机规范的“红宝书”，硬着头皮搞出来的。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中。他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房、卧室，十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫。

当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。

任正非对华为的干部们说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。” 最开始担任研发负责人的是原来华为生产线上的一名工人，名叫曹贻安。尽管此人文化程度不高，但是颇有远见。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机，因此在项目启动初期获得破格提拔。后来曹贻安又给任正非推荐了在华为的实习生——天才少年李一男。

1993年，刚刚研究生毕业的李一男加入华为，任正非把C&C08万门数字程控交换机的研发重任交给了他。

在任正非的充分信任下，李一男也不辱使命，带着手下在深圳宝安县蚝业村工业大厦艰苦奋斗了大半年，完成了这个艰巨的任务——1993年初，华为大型数字程控交换机C&C08研发成功。

1993年10月，华为开发组的工程技术人员连人带机搬到了义乌电信局，边测试边调试，最后得到了义乌电信局的高度评价。

这款产品是华为真正意义上的高水准自研数字程控交换机，凭借这款产品和后来的升级换代版本，华为在交换机领域打出了品牌。

1994年，C&C08交换机全面通过广东省邮电科学研究院测试鉴定，并在当年北京国际通信展上首次展出。

1995年，C&C08交换机通过邮电部的生产定型鉴定。也就是这一年，中央提出了“村村通”计划，给C&C08的发展提供了宝贵的契机。因为当时城市的电话交换机市场主要由德国西门子公司、日本NEC以及富士通等公司占据。华为依靠赊销、比国外产品价格低30%的优势，打开了农村市场。华为也把C&C08作为自己农村包围城市战略的拳头产品，斩获了13亿元的订单。

由于C&C08在技术上已经达到了当时的国际先进水平，具有很强的竞争力，所以，华为也借助它，撬开了海外市场。此后，作为华为的明星产品，C&C08一度销往全球五十多个国家，服务上亿用户，为华为创造了巨额利润。

　 6、爱才如命——天才少年李一男

        任正非用了27年把默默无闻的华为带到世界500强，达到行业世界第一的位置。这跟任正非的人才战略有很大关系。任正非可以说是“爱才如命”。

      华为创业早期，很多高管都感受过任正非“疾风暴雨”式的批评，但唯独有一个年轻人例外，任正非不仅不批评他，还喜欢得不行。背地里，任正非评价这个年轻人“这小子太厉害了，看问题太深刻，如果我要做个人投资，我一定投他。”

       这个年轻人就是华为历史上著名的技术天才——李一男。

李一男1970年出生，15岁考入华中理工大学少年班，1993年加入华为，入职半个月就成为主任工程师，半年后因为表现突出，被提拔为研究部副总经理，25岁成为华为总工程师，27岁当上了常务副总裁。

       通信设备产业是典型的高技术、知识密集型产业。华为一进入这个领域，面对的就是思科、朗讯、阿尔卡特等全球顶尖的通信设备制造商，要想在此间立足，必须要有强大的技术研发能力，而这直接就是人才的问题。所以任正非从开始重视研发的第一天开始就充分意识到了这一点。而在90年代，李一男就是任正非进行研发的“尖刀”。

       从1993年到2000年，李一男带领的研发团队，在与国际巨头的竞争中，表现抢眼，期间华为的市场营收从4.1亿狂增50倍，达到了200多亿。

       任正非对李一男宠爱有加、视若己出，不仅给钱给权，还尽可能为这个技术天才提供施展才华的空间。私下里，华为内部都称李一男是任正非的“干儿子”，是任正非培养的接班人。

       2000年，为了给老员工创造更多的发展机会，也为了将来在市场上组团“打群架”，同时解决管理机构庞大的问题，一批对公司贡献较大、深受信任的老员工，被鼓励出去做华为的数据产品代理商，任正非称之为“内部创业”。

     “接班人”李一男主动参加到这次内部创业致富大潮中。离职前，日理万机的任正非亲率华为高层，集体在深圳五洲宾馆为李一男开欢送会。据说会议现场十分感人。但与会的所有人都未曾料到，李一男之后竟然“叛变”了。

       欢送会后，李一男带着价值1000多万元的华为设备(用华为内部股份兑换)北上创建“港湾网络”。不久之后，港湾网络便获得了美国华平、淡马锡等机构近亿美元的风投。有了风投的加持，李一男的目标不再是做一个华为的产品代理商，变成了“离职高管+风投基金—伺机KO老东家”的“重量级拳手”。

       李一男对华为的产品和市场优劣势十分清楚，港湾在市场上迅速攻城略地，屡屡夺标，销售额很快破亿。

       一边在市场中与华为竞争，港湾还一边到华为挖人。

2001年，在高薪、期权的各种诱惑之下，上百号华为核心研发人员加盟港湾。发展到后期，港湾的挖人手段愈来愈大胆。有媒体披露：港湾会先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，然后这些人并不离开华为，而是回避港湾的相关研发领域和目标市场。港湾甚至还收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用华为资源进行研发，然后和港湾共同成立合资公司。

7、内忧外患——华为的真正危机

任正非后来回忆说，2001年至2002年，华为处在内外交困、濒临崩溃的边缘，公司很多人效仿港湾，在风险资本的推动下，合谋偷盗公司的技术和商业秘密。彼时的华为，散发着“末日”的气氛，很多人喊着“资本的早期是肮脏的”口号“叛逃”，华为摇摇欲坠。

从华为出来的人，大多数选择了创业，他们运用华为的技术，模拟华为的运作，蚕食华为的市场。2002年，华为历史上出现了第一次负增长。

任正非想不通，在他看来，权力、利益(员工持股达90%以上)、舞台、甚至真情，他都给了员工，而这些人却选择背叛，他痛苦，更迷惘。但任正非没想到的是，不久之后，更大的痛苦突然而至。员工出走事件仍是悬梁利剑，而国际战场上，初出茅庐的华为又迎来一个不速之客。

2002年12月，通讯巨头思科全球副总裁“造访”华为，思科提出华为侵犯了其产品知识产权，要求华为承认侵权、赔偿，并停止销售产品。面对咄咄逼人的思科，任正非思考再三后决定：可以停止销售有争议的产品，但绝不接受侵权的指责。

　 彼时的华为刚进入国际市场3年，承认侵权必定给品牌形象带来巨大损害，无异于自毁长城。但华为的提议远远满足不了思科的胃口，双方不欢而散。

作为国际市场的青涩选手，面对一个全方位碾压自己的重量级对手，华为选择了息事宁人，将已经在美国销售的十几台争议产品悉数回收。华为的示弱举动，却被美国媒体和思科看成做贼心虚，各种指摘纷至沓来。

在美国媒体看来，“侵权几乎是中国企业的标配”。美国舆论更是认为：落后的中国不可能制造出高科技产品，即便有，一定是靠模仿、抄袭、侵权制造的。这种长期形成的狭隘观念，使得美国业内一致认为华为偷了思科的技术。美国一家网站称，华为与思科的产品在外观、编号、功能上极为相似，思科的工程师不用看说明也可以直接使用华为的产品。思科更是声称，旗下软件中的BUG，同样出现在华为的软件中。

在中国，不少知名媒体初期也都相信了思科的一面之词，认为华为侵犯了思科的知识产权。通过制造舆论，未审先判地指责华为是“小偷”后，思科磨刀霍霍，准备在美国向华为提起诉讼。而此时，他们唯一担心的就是中国政府的反击，因为中国市场同样是思科重地。

为此，思科的副总裁特地拜访了信息产业部和深圳市政府，表明思科“捍卫”专利技术的决心，希望得到理解与支持。为了向中方施压，思科利用媒体和舆论，将此次事件上升到“考验中国政府保护知识产权的决心”的高度。

很快，思科赢得了想要的结果，信息产业部一位官员表示：“政府不会给予华为政治上的帮助。”

2003年1月24日，思科在德克萨斯州联邦法院对华为提起专利诉讼，诉讼内容长达77页。思科在全球的近百位新闻发言人，也在第一时间将不利于华为的信息发布给媒体，并警告华为的潜在客户，不要购买华为的产品，以免带来连带赔偿。

　　不善公关，又奉行远离政治原则的华为很清楚：一旦思科诉讼胜利，华为将在未来很长时间无法进入美国，在国际市场上也将陷入思科的步步阻击之中，华为的国际化之路将可能因此而破灭。2003年，在欧美市场，很多客户都暂停了与华为的合作。而此时，港湾在国内也频频“抢食”华为的市场，任正非内外交困。

任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。2003年，任正非的健康状况已经非常糟糕了，动了两次癌症手术。

在内外交困，几乎走投无路的情况下，任正非甚至得了抑郁症，一度曾经想过“自杀。

在内外交困，几乎走投无路的情况下，任正非甚至得了抑郁症，一度曾经想过“自杀”。

据任正非回忆，他的抑郁症还是在内蒙古草原上的姑娘帮助他治好的。“在内蒙古，服务员们请我在西贝莜面村吃饭，很多内蒙村庄的姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，这么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没有想过要自杀。”

人生不可能没有困难，经营企业更是如此。危机面前，有些人一蹶不振，有些人则越挫越勇。

任正非虽然非常痛苦，常常彻夜不眠。但是，当第二天太阳升起的时候，他依然充满斗志。有评论称他是极具性格冲突的人，“顺风顺水时充满危机意识，身陷绝境之后，又表现出无可救药的乐观。”

随着任正非身体的康复，而华为也迎来了一场绝地大反击。

不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。面对思科的咄咄逼人，华为将争议产品退出美国市场却被视为心虚，很明显，继续求和将会更加被动。任正非做出决定：“敢打才能和，小输就是赢。”华为很快组建了由数位副总裁领衔，多名专家参加的“应诉团队”，赶赴美国，打响了绝地反击的战役。

在此期间，华为一边积极与美国政府保持沟通，一边在公关公司的帮助下，与《财富》、《华尔街日报》等媒体进行交流，让美国媒体认识真正的华为。在对方听到华为1998年开始，就聘请一流的国际顾问公司为自己做财务、审计、管理等服务时，都深感震惊。依据这一消息，美国媒体很快采访了普华永道、摩托罗拉、IBM等公司，结果，这些公司都对华为给予了很高的评价。美国另一家通讯设备巨头3COM公司的CEO克拉夫，则坦诚地告诉美国记者：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”

一边倒质疑华为的美国媒体中，开始出现不同的声音。到2003年5月，美国媒体对华为及官司的正负报道就出现了平衡。长达几个月的庭审期间，华为与思科激烈交锋，斗智斗法，双方多次反复举证，庭审陷入胶着。但双方都明白，胜负的关键在于：彼此产品的源代码是否雷同。2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，结论是：华为的产品是“健康”的。10月2日，思科与华为达成和解。

困难一旦被战胜，就会反过来变成能量与营养，让胜者更强大。在国际市场上籍籍无名的华为，因为思科诉讼而声名大振，其产品随后赢得了众多国际客户的信赖。时至今日，在中国企业的国际化进程中，华为都堪称走得最稳又最快的一个。

2004年，华为与思科的诉讼告一段落。任正非腾出手，开始与李一男等“叛将”展开对决。为此，华为在公司成立了一个特殊的部门——“打港办”。不能让港湾赚到钱、更不能让港湾上市，成了“打港办”的两个基本目标。任正非要求销售部门：可以丢单给中兴、思科，但坚决不许丢单给港湾。为了确保目标实现，华为采取了一系列凶悍的手段：已经使用港湾设备的客户，华为进行回购，并且买一送一。港湾中标的，华为甚至可以白送;即便几百块的小单，华为也不放过;同时开展“反挖人”运动，港湾的一个研发部门被整体挖走。港湾的业务很快陷入停滞状态。为了摆脱困境，李一男决定加速上市，但在IPO的关键时期，美国证监会收到了大量的邮件，指责港湾进行数据造假，港湾上市梦碎。

2005年9月，港湾法务部收到华为公司的律师函，华为表示因为港湾侵犯了其知识产权，将对港湾提起诉讼。而在早前的5月份，李一男曾经在华为的三个同事因被认定侵犯华为知识产权，被深圳中院判处三年有期徒刑。港湾一度寻求国际买家收购自己，摩托罗拉、北电网络、西门子都表示很有兴趣，但最终都因华为与港湾存在知识产权纠纷而宣布放弃。

2006年6月6日，走投无路的港湾网络宣布与华为合并，李一男重新回到华为担任副总裁。“回归”后，任正非在杭州与港湾的高层进行对话，他说：“不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。”

          8、客户才是你的衣食父母  

        一次，任正非去新疆办事处视察，新疆办事处主任闫东明叫来办事人员问:“我们现在有什么车？”办事员回答：“我们有两辆标致。”闫东明觉得这个车接老板不行，他租了一辆加长林肯去机场迎接。任正非刚出飞机，一看轿车，就发火了。他指着阎的鼻子说：“浪费，浪费，纯属浪费！为什么你还要亲自来迎接？你应该待的地方是客户办公室，而不是陪我坐在车里。客户才是你的衣食父母，你应该把时间放在客户身上。”

大家也看到任正非自己拖着拉杆箱去机场、自己坐地铁公交、在大排档吃饭的照片，这和那些出门前呼后拥、动不动私人飞机的暴发户们形成了鲜明的对比。

                     9、食堂老师傅

       早在1994年，有个叫金森林的新人进入了华为，他被安排在车间，承担测试和物料协调等工作。当时华为的程控交换机已经进入了量产阶段，但是由于测试工具简陋，为了加快进度，员工不得不睡在机房里。一直以来都是食堂师傅为他们送饭。 有一天晚上，有个食堂师傅模样的老头儿前来“慰问”他们，跟在他身后的是几个厨子，他们推着餐车，车上摆放着米饭和新鲜的鱼汤。

       第二天测试结束，金森林找了个地方小憩了一会儿，当他起身回车间时，发现昨天那位送餐的“食堂师傅”也睡在这里。 后来一个月后，举办新员工座谈会，任正非也要来参加。金森林得知这个消息很激动，一直希望自己的名字能传入老总的耳朵中，这一天，他特地早早赶到了会场，结果“食堂老师傅”比他还早到。金森林心想新员工座谈会，你一个食堂师傅也来凑热闹。奇怪的是，今天这个食堂师傅没有穿白大褂，而是西装革履。过了会儿，会议开始了，老总训话，金森林惊呆了，走上台的竟然是那个“食堂老师傅”。

       关心职工，和职工同甘共苦，是一个企业能够发展壮大的基本动力。这同那些高高在上，视职工为赚钱工具和打工仔的老板们是天壤之别。

        10、立志、崇实、担当—— 给母校都匀一中立校训

       任正非毕业于都匀一中，他父亲也曾经是这个学校的校长。有一次，都匀一中的校长找到任正非想让他给学校捐款。任正非跟校长说捐款可以，你说说学校的校训是什么，“如果你不把校训搞清楚，不讲清楚为什么要办学校？怎么样办学校？办成什么样的学校？你不说清楚这个事，那我不能给你钱。”校长说不清楚。于是任正非告诉校长：“你要说不清楚，我来帮你说清楚，我找朋友来帮你说清楚，然后你们都认可，就按这样做，我就支持你。”

       2013年9月25—26日，任正非为了都匀一中的校训，自己拿出100万，专门在北京一个四合院举办了“华为与教育——都匀一中校园文化建设研讨会”。

       研讨会阵容庞大，四位部级官员，一位院士，十位企业大佬，四位教授，许多中学校长。华为的工作班子事先搜集了全国 177所高中、美国 26 所高中、全世界 37 所大学的校训，给来宾参考，任正非让大家把自己的看法和校训写在纸上，然后拿回去再研究分析，在此基础上，提出了都匀中学的三种校训方案，分别是：立志，崇实，担当；视野，意志，品格；放眼世界，自强不息。

       最终确定的校训是：立志、崇实、担当。也就是希望学生立志、崇实、担当。

       任正非为了给一个学校捐一笔钱，专门召开研讨会研究学校的办学宗旨、校训，赋予这个学校一个灵魂，明确学校发展的愿景和方向，让这个学校按照这个方向把学校办好。这种从细微处着入手，认真求实，着眼于大战略而精益求精的精神值得我们每一个人学习。

           11、华为蓝军和任正非的十大“罪状”

       我们知道，在解放军内部，有一支专门模仿敌军最强部队的蓝军，为部队训练作标的。在华为内部也有一个这样的部门，专门研究如何打败华为，号称华为蓝军。据华为蓝军部长潘少钦撰写的文章，这个部门的部分任务就是针对任正非个人的批判，列出了涉及任正非管理思想及其相关工作机制的10条“罪状”。

       一、任总有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。

      二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。

      三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。

       四、不能把中庸之道用到极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协。

       五、干部管理要风险和效率上追求平衡。

       六、要重视专家，强化专家的价值。

       七、要反思海外经历适用的职务范围的问题。

       八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。

       九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。

       十、战略预备队本来是“中央党校”，但由于实际运作执行问题，结果变成了“五七干校”。

       华为设立“蓝军”部门，来源于一直以来的危机意识，华为就是要防止一个企业过度依赖于某一个人的智慧。

       一个超越了个人荣辱层次的领导，对一个企业来说意味着也超越了这种层次的消耗。

       一般来说，当一个企业发展到一定规模，一个企业家到了一定层次，身处高位，就听不到不同的声音了，听到的都是歌功颂德，也不想听不同意见，久而久之也没人敢说真话。同时，职位越高，越可能脱离实际，身处高位，被蒙蔽的机会更大，在危机时看到的也是“形势大好”。

       与此同时，富而惰是本性也是规律，温水煮青蛙，已经没有斗志，上上下下都明白，但没人说破，过一天算一天，所有人贪图享乐。所以，任正非的伟大之处，是他足够清醒，随时随地都有危机意识，专门成立一个部门来应对危机。这也成就了华为在面对强大的美国举全国之力打压时，依然从容应对，岿然不动。

                 12、华为的轮值董事长制度

       随着公司的发展，公司的管理也越来越复杂。任正非认为公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”。他感觉到华为一直实行的总裁办公会议制度越来越不适应公司发展的需要。1999年通过选举孙亚芳为董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，自己主要精力做企业内部管理。但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后，任正非开始思考团队管理企业模式。2004年，华为请美国顾问公司帮助设计公司组织结构，提出来建立EMT（Executive management Team，经营管理团队），就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。公司重大战略决策由EMT决定。2011年，轮值主席制度经过两个循环，变成轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，轮值期依然是每人半年。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，很好地锻炼了他们。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。轮值CEO在轮值期间是华为公司的最高的行政首长，更多的是关注公司的战略，进行制度建设。2018年，华为又将自己独创的管理模式“升级”，开启了“轮值董事长制度”。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。

       从制度上来说，轮值CEO对企业战略策划和制度建设短期负责，是战略策划和制度建设的主持者，是董事会决策的执行者；而轮值董事长是公司最高领袖，拥有更大的决策权。

       轮值制度是国内极具特色的创新管理机制，任正非作为华为的创始人，在轮值制度中，他始终对经营管理团队的决议有最终否决权，但是任正非没有使用过最终否决权。

　　任正非现在是世界上最负盛名的企业家，他商人般的精明，战略家的眼光，军事家的雄才大略，成就了华为，也成就了中国的通信产业。

军人出身的任正非经常和员工谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激奋。他讲到，在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。因此，任正非选择了走技术自立、发展高新技术的道路。

任正非发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。

经历了多次大环境的起伏，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。　　

或许正是这些凶悍的企业文化，不仅使华为成为一些跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”，更让世界超级大国的总统都束手无策。

老兵2019—9—3