企业最大的竞争力不是人才，是复制人才的能力！

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判断一个企业管理水平好不好，是否拥有核心竞争力，主要看什么？

看这个企业人才培养体系是否健全、完善，很多企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。

韩国三星的李秉户曾经说过：“我自从三星创业以来，一直以五分之四的时间来吸收、训练人才，我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质”。

多数企业的人才培养周期太长，培训成本过高，员工进入企业属于“野蛮”式成长，员工在企业中“自生自灭”。

而随着人员流动愈来愈烈，企业培训机制的不完善，无法确保新员工快速上岗，新员工技能不熟练，超时加班，导致员工身心健康问题，并加速员工的流失。

没有经过良好训练的员工是公司最大的成本，那如何缩短新人的培养周期，使新人尽快成为熟手，快速复制人才呢？

01

选对人

一个员工从不会到会，从不愿意到愿意，往往是公司成本最高的时候。所以选对人就很重要了。

选人的成本要远远小于育人的成本和用人的成本。如果在选人方面，准确率高一点的话，会节省后面的育人成本以及用人成本。

那怎么选对人呢？我有几个建议。

1. 适合的人

选人不是挑选优秀的，而是适合公司的人才。

2. 认同感

人才要为我所用的关键点是什么—认同。认同这个行业，认同这家公司的文化、价值观、理念，认同老板的风格。只有认同才能产生驱动力。

3. 胜任能力模型

销售人员有销售人员的胜任能力模型，财务人员有财务人员的胜任力模型，生产人员有生产人员的胜任能力模型。

我们要把这个胜任能力模型提炼出来，倒推过来去招聘胜任岗位能力的人才。

4. 不要轻易下放招聘权

有很多中小企业的老板自身就不太重视对人才的招聘。人是七分选三分育，所以还是需要企业的一把手参与进来的。

初试可以让中高层管理骨干去面试，但是终试必须老板做决定。尤其公司规模小的时候，每一个员工进入公司，我认为都应该老板做最终的面试。因为只有老板知道企业要的人是什么样的人。

02

能力提升。

对员工的培训，更应该关注哪些部分？才能让员工快速上手。

高层、中层、基层员工的胜任能力模型是不一样的。高层的胜任能力模型是他的领导力、战略能力；对中层的要求就是管理力，人际沟通力和执行力。基层的要求就是操作能力、岗位能力和基础的动手能力、执行力。

今天我们就谈基层员工，我们必须要通过两个维度来做一个分解。

1. 意识形态

我们对员工的培训要关注：公司文化、核心价值观、规章制度、工作标准等等，这些都要有一个系统的培训和训练。让员工有好的态度和意愿加入到新的工作当中。

2. 技能方法

要基于知识方面对员工进行培训，了解公司产品。那如果这个员工是销售人员的话，我们还要有销售知识的培训、行业知识的培训以及边界知识的培训。

通过这些知识培训，我们就可以快速帮助员工提升，真正实现他的业务路径。

最后，还要通过不断的训练，来提高员工在实际工作中的技能。训练的方法有三种，第一种叫演练，第二种叫复盘，第三种叫通关。我在线下的课程当中会有详细的阐释。

03

降低能力要求。

既然这个人进来了，我们怎么通过降低对他能力的要求，还能完成同样的事情。

管理需要依赖人，但是同时要降低对人的依赖。

用个例子来说明：

麦当劳雇佣三流的人，用了二流的机制和制度，用一流的标准和体系做出标准化的东西，在全世界开了4万多家店。为什么麦当劳开店速度这么快，而且更容易复制呢？

炸薯条2分45秒，汉堡厚度七公分，可乐温度零上四度；打扫厕所的时间15分钟，检查人、监督人等的岗位职责都有明确标注。通过这些标准化的要求和流程，就降低了对人的要求，严格按照工序来，就不会出大的差错。

所以通过工具模型、流程和标准，就可以做一个简单的控制了，可以达到想要的结果。善用工具是提高管理效率很好的一个方法。

规范流程和标准，以降低对人的要求和依赖。这样也会加快新人的适岗能力，快速成为熟手，因为对人的要求和依赖没那么高了。

滴滴在刚起步的时候，先在北京西客站说服了12辆出租车司机，作为他们平台上第一部分司机。滴滴的业务员在促成滴滴司机的时候，方法也很简单：

第一，不会对滴滴司机造成损失。

第二，滴滴司机装一个软件的话，每个月能增加几百到1000多块钱。

第三，我这边有台电脑，通过USB接口连接你的手机，软件就可以上传到你的手机上。

用这样的销售流程和销售工具，简化了整个滴滴的销售动作。

所以不可否认的是，一家企业，如果你真的要去规范，要去强大，让你的员工要更快的成为熟手，你必须要借助工具模型、流程标准的力量，降低对人的依赖，起码是降低对初级人员的依赖。

04

分工

通过分工来把一件很难的事情，做出拆解、切割，让不能胜任的人也能胜任。

如果公司要做大，或者让员工快速的上手，变成可复制性，一定要借助分工的力量。

在企业的内部分工中，简单的方式就是横向的部门配置。生产部门，研发部门，财务部门，营销部门，运营部门等，专业的人做专业的事，形成一种平行的配合。

当然也形成了一种纵向关系。比如总经理管理事业部总监，事业部总监又管理一线的部门经理，部门经理又管一线的主管，主管又管一线的员工，这叫纵向管理。

纵向是命令链，横向是水平分工，企业通过横向和纵向的分工管理，提高了效率，也降低了成本。

第一，降低了内部的转换成本。

第二，可以形成规模效应，对每个人的培训和复制变得更加简单了。

第三，可以提升内部效率。

第四，降低了对人员的要求。有了分工的成熟度，更容易上手了。

这就是工作的流程的切割或者拆解。但分工是伴随着企业的规模来的，企业规模很小的时候，不需要做太详细的分工，企业的规模越大，分工应该变得越精细。

在人才高速流动、“快鱼吃慢鱼”、95后员工愈来愈多的今天、您还坚持“十年树木，百年树人”的人才培养观点吗？

快速复制人才，才能赢得市场竞争！