九个工作谎言和真相

老杜

1.企业文化不是你能控制的，你真实的工作体验，跟企业文化没太大关系。

2.你是在团队里工作，真实的工作都是在本地进行的，直接影响你的，是你所在的团队。

3.业绩好的团队，在团队体验和个人体验上，有这样八个共同体验：

来自整个团队的体验 ——

- 在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的；

- 我总可以把后背交给队友；

- 我对公司的使命充满热情；

- 我对公司的前景充满信心。

来自个人的体验 —

- 我清楚地理解工作对我的预期是什么；

- 我在工作中每天都有机会施展我的特长；

- 我的出色表现能够被人看到，得到认可；

- 工作给了我足够的挑战，能够使我成长。

4.如果你是一个团队的领导，提升手下的工作体验方法：

- 让员工感受到他的工作是有价值而且有意义的，有“something bigger than yourself”；

- 必须给员工成长的空间，即时肯定员工的业绩；

- 要解决好员工个性和团队整体之间的关系。

1.计划，最多反映了高层根据公司过去的表现对当前战略上的一些考虑而已。计划是提出问题而不是提供解决方案。

2.作为一个团队领导，你的首要工作，就是给团队成员提供信息。

- 信息要给得多，给得快。有什么情报，先给再说，至于说有多大用处，让团队自己判断。

- 你要密切观察你的团队，看看哪些信息对他们来说是真正有用的。这对你来说也是一个学习的过程，你观察到哪些信息有用，就多给到这方面的信息。

- 你要相信你的团队能够自己发现信息的意义，依靠信息去制定计划和决定目标。

3.高层的作用，是给前方人员提供情报和后勤服务 —— 是给员工“赋能”。

1.目标的作用是给员工压力、跟踪工作进度、评估员工。但定目标这个管理方式本身，就错了。员工也许可以自己给自己定个目标，但那只是自我激励，或者是一个激情宣言而已 —— 目标，根本就不应该是管理手段。

2.高层领导的首要作用是提供*意义*，也就是告诉员工我们为什么要做这个事业。

3.基层团队领导的作用，则是具体服务和督促员工。这个方法说起来也很简单，你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话，问他两个问题 ——

- 你本周的优先事项是什么？

- 我能给你提供什么帮助？

交流的频率比交流质量重要得多。

1.孔子有句话叫“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。好之者有能力，而顶尖高手有“特长（strength）”。

顶尖高手是“乐之者”。特长有三个特征：

- 每次做这件事之前，你会非常期待，你不做就难受。

- 在做这件事的过程中，你会进入一个物我两忘的“心流”状态。你忘记了聚光灯和舞台，忘记了领导和观众，忘记了工资和奖金，你完全沉浸在做事之中。

- 你做完这件事会有一种自豪感。你完成了一项了不起的工作，如果别人看不见或者看不懂那是别人的事，你自己非常满足。

2.人才本来就是不拘一格的。公司用能力模型这种模板去生搬硬套，其实是出于一种错误的思维方式。人才的短板，可以用多样性补足。

3.给团队领导选人的三个建议：

- 以输出、而不是以输入为导向。你需要哪种输出，就去找能提供这种输出的人，输出导向，要求你用人用特长。

- 把人放到合适的位置上去。先看看你找来了什么样的人，再根据人确定打法。

- 人才越是多样化，你就越需要想办法他们互相交流、理解和配合。

1.心理学上有一个现象叫“基本归因谬误（Fundamental Attribution Error）”：如果别人做错了一件什么事情，我们总会认为他之所以做错，是因为他这个*人*，不行。反馈和批评不是解决问题，而是“修理”和 judge 人。

2.我们真正想要的其实是关注，而不是评价。评价容易让人尴尬，简单关注就好。有关注远远好于不关注，而正面反馈显著好于负面反馈。

3.正面反馈和负面反馈的配比应该控制在 3:1 到 5:1 之间。也就是说每给一个差评，需要给三到五个好评才行。

4.要问 what，不要问 why。

人和人互评，特别是提出负面反馈，很难做到客观公正。你理解不了别人，你最多只能谈谈自己的感受。员工真正需要的，是你的关注。

老百姓看人看缺点，领导者看人一定一定得学会看优点。你得克制批评的冲动，养成随时能发现别人闪光点的习惯，这也是一项需要练习的技能。

自己专业水平高但是只会亲力亲为，然后看队友干活怎么都不顺眼，这样的人肯定不能当领导。一个自己不一定有多少专业技能的人，却能帮着团队里那些技术高手提高专业技能，这才叫领导力。

“能力模型”为什么不科学：

能力是无法让旁观者测量的。任何科学理论都得从“可测量”开始。人的能力可以分为两部分，一个叫“状态（state）”，一个叫“特性（trait）”。

状态，是可变的东西。比如你的英文水平、数学水平，可以通过训练提高；你的情绪，可以被环境影响。状态可以用考试或者对你自己进行问卷调查的方法测量，那让经理打分是什么意思呢？

特性，是像性格一样，通常不变的东西。有的人是急性子，有的人是慢性子，有人外向，有人内向。既然特性很难改变，那让员工上补习班有啥用呢？

人在工作中真正使用的能力往往是状态和特性的混合。

1.我们不应该追求什么工作跟生活之间的平衡，因为你平衡不了 —— 我们真正应该追求的，是在工作之内的幸福。工作的幸福就是对特长的自我表达。

2.如果你工作中有20%以上时间做的是你“乐之”的事，你就不太会有过度疲劳。低于20%，每低一个百分点，你的精疲力竭感就会上升一大块。

3.每隔半年，就用一周的时间，详细考察自己每天在工作中做的每一件事。你弄个表格，左边写上“热爱”，右边写上“痛恨”，把热爱的和痛恨的都记录下来。然后你看看能不能自己调整一下工作内容，少做一些痛恨的，多做一些热爱的。

1.科学的方法，不是用一个抽象模型去测量一个领导者的各项能力指标 — 而是研究他带给别人的是怎样的体验和感受。你不应该去考察领导者（leader）本人，你应该去考察那些追随他的人（followers）。

2.领导的定义是，有人追随他。

3.领导真正给人提供的东西，是“确定感”。领导的本质，就是在不确定的世界中给人提供确定感的人。

*我们很容易被各种大而化之的标签所感染，有时候分不清自己到底是跟什么打交道，可能是在向风车宣战而不自知。

*与其提供目标，不如提供意义；与其提供计划，不如提供信息。

*伟大的公司，不可能是一群奴隶建造起来的。

*梅西不是管出来的。梅西是惯出来的。

*一个自己不一定有多少专业技能的人，却能帮着团队里那些技术高手提高专业技能，这才叫领导力。

*工作的幸福就是对特长的自我表达。

*只要你始终处在一个被驱使、不自由的状态，不管这个状态是工作还是生活，你的人生都是失败的。

*对不对，好不好，你说的真不算。但是热爱不热爱，那只有你说了算。

*所谓特长，不是你特别擅长，而是你特别热爱。

*越是人才，越是极端的人。

*世界充满不确定性，但是它喜欢奖励冒险的人。世界往往是被这些人，而不是聪明无瑕疵的人，改变的。

*工作是具体的，公司是虚拟的。

*定计划不如给情报，定目标不如讲意义。

*挽弓当挽强，用人当用长。

*“莫论人非”反馈法，“刮目相看”领导术。

*生活不只是工作，工作可以是生活。

*王霸之气何处有，众望所归能几人