仆人式的领导（吴伯凡）

如丹

大概七八年前，我通过各种渠道终于联系到了一个在中国企业当中地位非常高的人（我就不说他的名字了，这个人平时很少接受媒体的采访）。当然，我也只是和他交流一下，并不会写专访，也不会披露关于这个采访的任何信息。

这次采访我获得了很多关于这家体量非常庞大的公司的信息，它的诞生、发展，以及今后的前景等等，但对我形成最大震撼的是这个人——创立了这家企业，把这家很小很小的企业变成体量非常大的企业的这位企业家——他是怎么能够做到的呢？

那天的采访约好的是下午两点去企业家的办公室见他。照规矩，我们会提前5分钟到达。当我们从一楼走到他二楼的办公室门口的时候，看见他已经站在门口了。

看见我们，这位企业家小步迎上去说，“您是吴老师吧？”我当时的确非常震惊——在很多人印象中，他是一个很不愿意跟媒体打交道的人，但当时那种谦虚的程度，我觉得有点儿不合理，有点儿违和感。

然后在接下来的时间里，企业家的语言、行为都在让气氛变得不那么严肃，比如在最初10分钟左右的时间里，我觉得不是我在采访他，而是他在采访我——他问了很多关于我、我所在的机构的很多事情，问得非常细。

当然，我相信那肯定是前一天或者前几天，他就做了功课的——这位企业家是不接触媒体，但只要接触，他就是这么认真地在做功课的。

聊到中途的时候，有这么一个小细节：他说，“吴老师，我有一个小请求，你能不能陪我抽支烟呢？”听了他的话我就一愣——我是抽烟的，但在他的办公室我肯定是不会抽的。后来我才明白：

他事先肯定知道我是抽烟的，而他自己只是偶尔抽很淡的烟。

他可以选择有两种方式：①不说话，坐在这儿认认真真地接受采访，不抽烟；②比较礼貌地说“我这儿是可以抽烟的，你想抽就抽吧”——即使他这样说，我也是不会抽的，我会觉得非常拘束，特别不合理。

但他说了这一句“我有一个小请求，你能不能陪我抽支烟呢？”

仆人领导力

这个公司的成长速度非常快，也一直强调“以客户为中心”，非常细致地关注客户的体验等等，这和我当时在研究的一个话题非常相关——仆人领导力。

“仆人领导力”是一派管理学理论，讲的是：真正管用的领导力是“仆人领导力”——虽然是领导，但总是以一种服务者的姿态、身份和角色在从事领导，让自己扮演一个类似于操作系统的角色。

不那么强势，才是真正管用的领导力。

我们讲过老子说的：“太上不知有之，上善若水”的领导力，意思就是：最重要的，是你不容易感受到的，是“欲先民，必以身后之；欲上民，必以言下之”的这种领导力。这种领导力是能够让企业持续成长的。

我后来和一个同行交流过这个问题，他也跟这位企业家打过交道，他说，“我从这位老总身上感受到一种很严肃的东西，所以，关于这个公司正面、负面的信息，我都会严肃对待。因为我跟他们、跟他这个人打交道的过程中，感受到了某种内在的要求——要认真对待这家公司，因为这家公司是很认真对待他的客户和他的利益相关方的”。

生态位决定认知

他那么有成就，但身段放得那么低，对别人的需求和感受感知得那么细致，这位企业家的这种能力是怎么来的呢？

他不说“你可以抽烟”，是因为怕你有一种受到赏赐的屈辱感，而说“我有一个小请求，你能不能陪我抽支烟呢？”这种能力是从哪儿来的？

我仔细看了这位企业家的简历发现：他不到20岁就开始了职业生涯，给领导做“三位一体”的工作：司机、秘书，服务员。在这个工作中，他不仅负责领导的出行和生活，甚至一些工作上的机要信息，领导也是非常放心让他去干的。

当然，领导当初挑他的时候，他可能就已经具有了这种潜质——在后来工作的过程当中，他又养成了“敏于行，讷于言”的习惯，就是“行动起来特别迅速，但话不能多”。这里的“话不多”不是迟钝，而是细致地去观察和感受他人的需要。

这段职业生涯中，无论从年龄、资历和地位来说，这位企业家都不是很强势的，但在这样一个生态位里，他练就了一种其他人很少练就的能力。他后来在自己公司的成长发展过程中，在重大节点上做出的合作都与他这种“讷于言而敏于行”的做事风格密切相关。

这就是他的管理能力和领导力中的“刀锋竞争力”——很细微，但是很关键的能力。而这种认知、决策和行动能力，都跟他年轻时候所处的生态位有关，而不是在商学院里能够学到的。