李保芳、李曙光、李秋喜，中国白酒“三李时代”的实质是“改革时代”｜独家

佛度有缘人

5月6日，茅台集团领导干部大会宣布人事决定，提名茅台集团党委书记、总经理李保芳同志为茅台集团董事长人选，董事长职务任免需按有关法律程序办理。李保芳身兼党委书记、董事长和总经理三职，成为茅台集团的新一任“掌门人”。

如此一来，酒行业便出现了“三李时代”这一有趣的现象。五粮液集团党委书记、董事长李曙光，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜，和李保芳一起，同时执掌白酒“头部”圈层的三家代表性企业，三家企业分属浓、清、酱三大主流香型的龙头企业，代表白酒最重要的三大品类流派，它们同时也是酒业文化与品牌的三大“担当”力量，因此说，这是一个前所未有的“三李时代”。

“三李”不仅三位掌门人姓氏相同，更在于其分别对应新的企业发展目标：瞄准“后千亿”的茅台，“二次创业”的五粮液，“汾老大回归”的汾酒。时值改革开放40周年，锐意改革的“三李”将对酒业发展大势带来关键影响，更开启了中国白酒变革与突破的新时代。

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“三李时代”是怎样炼成的？

“三李”能够执掌中国酒业最具影响力的三家酒企，无不经历了长期“磨炼”，各有精彩故事和深厚功力。

李保芳早年当过知青、工人，有过工业经济管理专业学习经历。在2015年8月24日调至茅台之前，李保芳的大部分职业经历都是在政府，从六盘水市计委到副市长，后来到贵州省开发投资公司担任总经理，直到2003年履新贵州省经信委，并在这里一呆就是11年。

李曙光也是“老经信委”，同样学工业经济管理专业出身，参与见证了四川市场经济体制的起步、改革。李曙光先后在四川省机械工业厅企管处、省计经委办公室、省经委办公室、省国有企业监事会工作，直到2012年出任四川省经信委副主任职务。

在到茅台、五粮液之前，李保芳、李曙光的长期工作都与地方民生经济发展紧密相关。李保芳在贵州省产业经济转型中作为直接负责人一干就是11年，形成了“敢于打破常规”、“锐意进取”的性格。李曙光则对于企业管理、体制机制改革经验丰富，也形成了“重剑无锋”的严谨、稳健性格。

李秋喜从山西化肥厂开始，历任改制后的天脊煤化工集团组织部长、副书记，在集团“改革求生”过程中，对人事、管理等方面的重大改革发挥了关键作用。2001年，李秋喜受委派到随时可能倒闭的晋牌水泥集团担任董事长，当年即通过机关改革、抢抓市场机遇完成生产计划。2005年，李秋喜临危受命，被调到汾酒“抢救‘汾老大’”，之后汾酒重归百亿。2017年，汾酒打响山西国企改革第一枪，踏上新征途。

李秋喜完全是从国有企业中成长，在市场经济的“拼杀”中成长起来，尤其是多次扮演“救火队员”角色，敢想敢为，具备敏锐市场洞察力。在汾酒，李秋喜有长达5年的酝酿期和8年的主政期，已经与汾酒融为一体，成为汾酒的一面旗帜。

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不同履历，

“三李”却有这些共同点

“三李”即使出身与经历不同，但是最终都带领企业创造了突出业绩，通过对比会发现，三人在大局观念、改革理念乃至性格方面，颇多相似之处。

首先，“三李”都是从“外部调入”，而非企业内部提拔。李保芳、李曙光来自经信委，李秋喜则来自国企，且都有着在地方主管部门或者企业的全面管理经历。如此一来，“三李”都有着独特而的大局观念，同时不会受到企业过去经营思路的局限，“没有包袱”，更容易执行新理念、新思维。

其次，“三李”年龄相近。由于经历了改革开放40年中的经济快速发展，都具有较强的改革意识、魄力和实际工作中的改革经历与能力，堪称“改革派”。对于汾酒来讲，当山西省国企改革酝酿之际，经历过“改革”利好的李秋喜，主动要求“吃螃蟹者”，顶着“完不成任务就下台”的压力，以5项主清单、24项一级清单、35项二级清单把汾酒“拽”到了快车道上。

李曙光上任伊始即提出“前有标兵、后有追兵”，为五粮液上下确定了“二次创业、再铸辉煌”的“路线图”，提出“五粮液要做战略发展的规划者、做改革创新的先行者、做转型升级的实干者”，通过五大创新推进供给侧结构性改革，交出了一份亮丽的经营成绩单。

李保芳在2015年进入茅台，很快就发现了一些问题的端倪，在他参加的第一个茅台股份年度经销商大会上，他提出“一酒独大，利润这么高，一定有危机，系列酒就是危机。系列酒必须降价，不降价没人买，这么贵卖给谁？”由此开启了茅台酱香酒快速增长，茅台发展“两轮驱动”的新时代。

第三，从性格上看，“三李”都是有个性、有魄力的实干家。比起前两位在茅台酒厂里一路摸爬滚打几十年的前任们，李保芳个性里写满了棱角分明，敢于直接指出问题。

近日，李保芳凌晨三点率队从济南出发，驱车赶往淄博，只为亲身体验新星集团闻名业界的”早学会”，摸清优秀经销商的企业团队和文化建设情况。

李曙光的履新是从基层工作开始的，第一件事便是调研501、503、505、511、523等生产车间，此后有以一封感谢信致谢经销商。然而，与外人看起来李曙光性格“温和”不同，五粮液内部人士表示，遇到属下工作失误，李曙光也会严厉批评，对于重点工作，李曙光更是亲自去抓。

汾酒的改革试点启动之后，李秋喜工作节奏彻底改成了"5+2"、"白+黑"，白天忙于经营管理、晚上思虑改革，不得不靠安眠药助眠，曾千里奔袭参加经销商座谈会、在高铁站吃泡面以节省时间。在李秋喜身先士卒的带动下，整个汾酒都进入了“拼”的节奏，销售公司“让听过炮声的人上战场”，”采取“组阁聘任制,“今天你干得好是我的人,明天干得不好可以不用。”

可以说，大多数有作为的企业家，都有求真务实、“好强”进取、承担使命、敢于挑战的基因，对于李保芳、李曙光、李秋喜来讲，他们身上的同与不同，也是出于这种共同的成功基因。

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“三李”开启中国白酒的改革时代

今天，这是巨变的中国， 我们处在大变革大发展的新时代中。市场的变化、技术的革新、流通的压缩、效率的提升……顺势而为、锐意改革已是必选项。

改革，既是责任所系，更是使命所在。大浪淘沙、英雄辈出，以李保芳、李曙光、李秋喜酒业改革者们展现出来的是大时代、大变革下的企业家精神。“三李”出现是偶然，更是必然。

对于茅台来讲，经过近年的高速发展，已经到达千亿目标的重要关口。如何实现千亿茅台打开一个全新的发展时代，以及实现千亿之后如何继续创造“伟大”，这是李保芳必须“直面”的问题。与此同时，李保芳也十分关注茅台国际化、价格市场化、酱香系列酒“双轮驱动”、大数据与数字化改造等方面的工作。

摆在李曙光面前的问题，同样包括千亿五粮液的战略性设计与思考。前期，正处于追赶发展阶段中的五粮液虽然五粮液已经交出了良好的成绩单，李曙光为提出的“前有标兵，后有追兵”的格局尚未改变，在“二次创业”的指导下，五粮液既要通过“做强主业、做优多元、做大平台”的“1+5”产业新布局的多元化来实现千亿目标，又要通过布局低度酒、新零售等来实现弯道超车。

李秋喜带领的汾酒在2017年跑出了行业瞩目的“汾酒速度”，如今正处于全面改革2.0阶段。对于当前的汾酒来讲，既要实现“三年任务两年完”的硬任务，快速突破百亿规模，不断追赶领军企业，同时又要在文化占位、品味引领方面为“汾老大”复兴打基础。更艰巨的是要在体制、机制方面继续创新，为山西省国企改革试点工作继续探路。

启动改革，就意味着没有回头路，没有成熟的经验可以借鉴，需要摸着石头过河，趟出一条新路。

刚刚过去的一年，“三李”们所推动的自身企业改革完成了观念的革新，接下来将驶入深水区，如何打破体制束缚？如何创新机制、激活国企活力？每一项都不得不做，每一步都将是极不容易。而这无论对他们所在的企业，还是中国酒行业都极具划时代意义。

“唯有改革，才有出路”。“三李”正在以实际行动打开中国白酒的变革新时代。

身处改革大时代，你我一同见证。