盐百集团董事长推荐中企思精典文章（九）——将创始人精神注入企业所有层级

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将创始人精神注入企业所有层级

将创始人精神扎根在企业经营的切实行动中，是一种完全可研究复制的商业模式，并且能在短时间内取得明显效果。领导者可以从以下几个重要领域着手。

一、清醒认识自我

当一个企业面临增长危机的袭击时，保持自我认识、对自身弱点做一个现实的评估是无比困难的。

想要保持自我认识，就要注意避免以下四个问题：

1.外部评估措施的缺失。企业可以从很多外部的成果性指标中评估其健康发展状况（利润、收入、客户数量、市场份额、平均价格等）。

2.倾听错误的声音。你听到什么，取决于你听谁说。那些只能听到自己办公桌周围的声音、被应声附和的雇员环绕的领导，极其容易陷入危机。

确保你拥有听到来自一线声音的渠道。它们是抵御自我欺骗最好的防线。到一线去，在工厂和仓库召开会议，坚持要求那些向你做报告的人也去一线。

3.忽略小问题。沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿曾表示，沃尔玛的规模越大，我们认为越小的问题就越重要。因为我们正是那样变成大公司的。

麦当劳的创始人雷·克洛克说：“我的工作是从部分到整体，而且在我把小细节完善之前，我们不会向着庞大的理想前进。”

4.错误安排时间。伟大的领导者像管理战略资源一样管理他们的时间。

英特尔的创始人安迪·葛洛夫曾说，如果你处于领导地位，你如何安排你的时间有巨大的象征价值。它会传达什么是重要的事情、什么不是，这比你所有的演讲都要有力得多。

战略转变不只是从顶部开始，它从企业领导者的日程表开始。

二、为员工树立清晰、明确的目标

美国零售服装品牌知名创始人莱斯利·卫克斯奈曾说：“如果你没有梦想，那么它就永远不会实现。”这个观点听起来似乎是不证自明的，但是人们往往会忘记这一点。

当公司不断发展并且日益专业化时，其既定的使命会演变为常规的、无法鼓舞人心的宣言。

美国最大的实体书店巴诺书店宣称：“做美国最好的专业零售商，无论我们销售什么产品。”雅芳公司的口号是：“做最能理解和满足全球女性的产品、服务和自我实现需求的公司。”以上两家企业的使命宣言没能够向员工说清楚公司的战略是什么或者公司的特点是什么。

当一个组织追求的目标变得分散和模糊时，会有三种糟糕的事情发生：第一，失去激励能力；第二，财务目标变得短视，因为完全没有从长远来看待问题；第三，做决策时的关键原则变得模糊。

优秀的领导者对什么是重要的目标是毫不含糊的。他们将信息精简为要素，并且时刻挂在嘴边。

如何保持公司目标的清晰化，领导者可以从以下两点着手：

1.将创始人精神当作一种重要的战略资产来管理。作为管理者需要不时地反问自己几个问题：

是什么使你的商业模式与众不同，你将如何给它保鲜？

你的一线员工真正在想什么，他们的感受如何？

你如何快速地决策和行动？

2.直接深入组织。最优秀的一线员工最关心的问题往往是客户即时、真实信息的最佳来源。

当特克斯·冈宁作为首席执行官接管 TNT 快递公司（一个总部在欧洲的正陷入困境的快递公司）时，他在业务一线待了 6 周——在仓库里、在卡车上，以及和顾客在一起。他还向他所有的 7 万名员工发了一封电子邮件，征求了他们的问题、想法和关注点。

他得到了 1000 多个回复，而后他亲自回答了所有的问题。他感觉那是自己跨出的根本性的第一步：帮助他了解情况并传递了一个信号，那就是新的领导层非常关注一线业务，而不是总部。

无论你的公司有多大，回顾一下你是如何从你的员工、顾客以及经营场所那里直接获得信息的。你是否已经获得了你可以获得的一切？你使用他们告诉你的信息了吗？

三、为公司制定一本“指南”

花时间整理公司业务的关键原则，编辑成册，并将它们作为公司的行动指南来指导工作。这样做将会带来一种强烈的使命感和强大的行动一致性，它适用于所有类型和规模的公司。

2009 年，在保罗·波尔曼作为首席执行官接手联合利华公司时，这家公司正处于陷入失速的状态，公司年营收额已经连续 10 年下滑。

为了扭转这种局面，波尔曼采取了很实用也很必要的行动：他和他的高层管理团队一起拟定了一份叫作“指南”的文件，其中包括该公司的一项新宗旨，一个总体目标和 12 条不可更改的原则。

手中握有“指南”的一个草拟版本，波尔曼和他的经理们开始举行会议，对其进行解释和进一步的完善。

最终，当他们完成的时候，成千上万的员工参与进了这个过程。然后他们将这种不可更改的原则转变为行动。

例如，他们发现在世界上的很多地区，发展的障碍在于人才，而一些战略在没有人力资源计划支持的情况下就被习惯性地批准了。由此，他制定了一条不可更改的原则就是，任何战略计划在没有人力资源方面的细节规划之前都不能够被批准。

波尔曼用高超的技巧扭转了联合利华的颓势。自从他接手后，公司年收入增长了 22%，利润增长了 60%，股票价格翻了一番。整个管理层员工的敬业度为 75%，创历史新高。

四、提高决策效率

大部分公司往往是过度管理而非领导不足。管理是将事情做对，而领导是做对的事情，这个区别是至关重要的。

1.学会“拒绝”

公司陷入失速危机最常见的原因是过早地放弃核心业务，或者没有坚定拒绝与公司核心使命不相容的机会。

伟大的领导者需要清楚一个公司所代表的立场，了解公司的核心业务价值，这有助于他们对偏离核心业务的机会说不。

美国先锋基金公司是一家由传奇投资人约翰·博格尔于 1974 年创建的投资公司。

博格尔创立先锋最初的想法是，中小投资者不能在长时期内“击败”市场，因此把其公司战略奠基在超低费率的股票指数基金力量之上。这一战略推动先锋成为世界上最大的共同基金公司。

不论多样化的诱惑有多大，这家公司始终把注意力放在其核心业务和核心的小型投资者客户上。

公司现任首席执行官比尔·麦克纳布在解释公司决策理念时曾表示，许多我们做过的重大的战略决策，是决定对很多事情说不。

这家公司拒绝了各种各样的私募股权、房地产和国际风险投资，仅仅是因为那些投资会使公司从核心使命上分心他顾。

2.使用 10 倍的力量

很多的大型企业会将资金用于收购企业，或者资金被分散到非常广泛的业务类型中，使得企业的资金投资回报收益非常有限。

而拥有创始人精神的企业不会这么做，他们会把资金分配在核心业务，实际上一家公司变得越大，他投资时寻找的切入点就会越小。而规模化的新生势力公司总是大力投资于最能使其与众不同的核心业务。

印度首富穆克什·安巴尼就是通过这样做而使由其父亲德鲁拜·安巴尼创立的孟买工业巨头信实工业集团成为印度最有价值的公司的。

2000 年，安巴尼深入思考了关于他的企业未来所需要的关键能力的核心，并建立了一个石化炼油厂，旨在为 25%的印度市场份额服务，而大多数公司都放弃这种投资。其投资随之产生的技术和规模效益带来了比其他竞争对手低 30%的成本优势。

他称是“主人翁精神”的创始人精神的原则引导他做出这样的决策。

伟大的领导者愿意做出一个增加 10 倍的决策，特别是投资核心的资产和能力。

3.寻找问题的真正根源

伟大的领导者善于利用创始人精神来找出问题的根源并将自己拉出困境。

丰田公司对其生产系统就是这么做的。每当工人在生产线上看见一个问题，他们便立即开启一个根本原因分析流程，借此他们钻研一系列“为什么”，直到找出问题的真正根源。

寻找问题的真正根源，不仅针对制造上的问题，还针对更广泛的业务问题。

4.下大力气投资人才

好的领导者从不会觉得自己对人才过度投资。

伟大的领导者投入大量的时间在招聘人才、指导人才、提升人才和留住人才上。

卓越的公司是反官僚主义的和强烈精英化的，要不断地提升内部人才、培养人才成为总经理甚至小型创始人，以此来培养最优秀的员工的责任感和领导经验。

5.优先投资构建公司新能力

当今市场上的任何优势都可能是短暂的，因此公司需要不断投资，以便能够建立差异化的新一代商业模式和新能力。

每一个领导团队，都应该时刻提问自己：

在我们过去成功的元素中，最强大的能力是什么？

这些能力是否仍然是重要的并且是强大的？

我们需要什么能力应对未来的竞争？

我们将会如何投入、投入多少来获取这些能力？

6.把更多的注意力转向长期目标和范围

对于一个企业领导人来说，抢先投资新技能是最困难的决定之一。投资需要现金和费用开支，但它很少会马上得到回报。

其结果往往是企业总是因反应太慢而无法投资于一个重要的技能，或者足够快地把投资引导到需要达到的技能建设水平上。

企业领导者在做资本配臵、设立内部目标、进行总体规划、制定奖励制度时要克服短视和急功近利，要时刻保持企业初创时的初衷和使命。

7.成为速度和灵活性的守护者

成功的领导者必须是速度和灵活性的守护者。速度是赢得市场的制胜法宝。

快速决策、快速交付、快速市场化、快速补充库存、快速处理客户问题、快速找出问题根源、快速适应、快速获取与整合、快速预测危机、快速准备、快速行动和快速发展……

当公司变大时发展速度会慢下来，因此，要根除减缓组织发展速度的隐形杀手：

第一、过度复杂；

第二、在没有决策权的委员会中的辩论；

第三、冗余的组织架构与层级；

第四、核心原则与目标模糊不清，缺乏应对竞争的本能；

第五、让资源困于各部门；

第六、分散的用户体验，没有一个明确的负责人；

第七、未能贯彻实施可复制的商业模式，以至于每一次新的成长机会都需要新的不同的能力；

第八、大型企业的员工无休止地组织活动以互通有无。

企业领导者应该让速度成为工作和发展准则。但是仅有速度是不够的，领导者也应该是灵活性的守护者。

中国生鲜食品零售商领导者永辉公司，在保持发展“红标店”的同时，通过打造新生势力“绿标店”提高公司的灵活性。

永辉深刻地意识到，如果将来有新生势力打破这个行业的发展框架，那这股新生势力也应该是他们自己创造的。

8.由更多人员分担领导者责任

重塑创始人精神必须要更正这样的错误观点：企业发展道路最终都要由首席执行官来开拓，如果公司想要改变，就必须等首席执行官来行动。

如果你已经拥有了创始人精神，无论你在公司中扮演什么样的角色，你都绝对不会把任何问题推卸给别人。你，与公司中的每一个员工，都会为此负责。