盐百集团董事长推荐中企思精典文章（四）——张瑞敏：让所有员工以主人翁心态行动

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张瑞敏：让所有员工以主人翁心态行动

编者按： 

      20年前，中企思刚创立时，做的第一个经典案例就是《海尔案例经典》，当时张瑞敏先生提出的“三只眼理论、休克鱼理论、资源论、创新论、斜坡球体论、OEC 理论、市场链理论”等仍历历在目，张氏理论对于推动中企思发展起到了巨大作用。

      如今 20 年过去了，他以“日清日高”、“人单合一”“自主经营体”等管理模式，将海尔集团打造成千亿收入的家电巨头。

      张瑞敏是海尔集团的创始人，也是中国真正管理理论创建者。

      他总结企业家四大特征：

      第一，无畏，无止境；

      第二，没有路标，做探路者；

      第三，颠覆自己；

      第四，改变世界，先改变自己。

      1984 年，海尔是亏空 147 万元的集体小厂，张瑞敏被派去当厂长。2018 年，海尔集团收入达到 2661 亿元，同比增长 10%；集团利税总额达 331 亿元，全球经营利润增长 19%。 

      在互联网带来的这一轮商业变革中，海尔是极少数成功转型并走出一条自己的创新之路的传统企业之一。

      奇迹的背后隐含着怎样的成功秘诀？每年有上万家企业到海尔参观学习，却很少有人能学得了海尔模式。奥秘又何在？

一、危机意识是创始人必备素质

      张瑞敏说，海尔的成功其实既简单又艰难——就是永远能够自我否定，越成功就越要“自以为非”，而不是“自以为是”。

      在张瑞敏的眼中，衡量一个企业家成功的标准是：成功了，再赢一次。

      这么多年，张瑞敏养成了习惯，越是在海尔发展非常顺利的时候，越是别人都说海尔已经很好了的时候，他就越在思考，下一步的挑战在哪里？下一步的困难在什么地方？

      他相信，市场和体育赛场一样，所有的第一名都是被自己打败的。

      上世纪 90 年代初，中国家电市场异常红火，海尔跻身全国首届十大驰名商标，一张海尔冰箱票在厂门口被卖到 1000 多元。

      张瑞敏却冷静地提出：“每一个成功者的背后都潜伏着失败的危机。要想长胜不衰，只有学‘不死鸟’，自我革新，再赢一次。”

      于是，在光卖冰箱就能挣大钱的时候，海尔率先打破单一产品模式，进军洗衣机、空调、电视等家电市场，在成为中国家电第一品牌。

      很多人看来可以高枕无忧的时候，海尔又提出打造世界名牌，率先启动全球化战略，把工厂办到了美国。

      2000 年 3 月，海尔美国电冰箱工厂在美国南卡罗来纳州开姆顿市正式投入生产。建厂后 3 年内，海尔在美国的年销售额增长了 8 倍，达到 2.5 亿美元。

      2005 年底，海尔正式启动全球化品牌战略，引来不少质疑和非议。有人怀疑海尔是否具备了走向世界的实力，还不如在国内发展，或者到农村去；有人提出国际化应该通过并购等成本更低的方式实现。

      张瑞敏却坚定地说，打造世界名牌是海尔没有选择的选择。他经常举一个例子：可口可乐的老板来中国考察市场，就对身边人提出：“为什么不让门口卖茶叶蛋的老太太，也卖可口可乐？”说明跨国企业的触角已然伸向全球每个角落。

      从美国到欧洲到亚洲，从城市到郊区到农村，无论在哪里，海尔都会遇到惠而普、西门子、飞利浦这样的跨国企业，竞争无从躲避。张瑞敏清晰地认识到，选择只有两个：要么成为世界名牌，要么死路一条。

      张瑞敏曾将一期《财富》杂志一直摆在办公桌上，因为这期杂志封面的主题是《企业为什么失败》，文章最后的主旨在于“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。”

二、人生最难的是再造，企业最难的是脱胎换骨 

      在张瑞敏看来，海尔早年的成功不是因为企业本身很优秀，而是抓住了改革开放的机会，当走向全球市场时，必须从企业自身入手，对流程、组织和人才管理进行大刀阔斧的改革，“再造”一个海尔。“全面重塑，脱胎换骨！”

      “再造”的最大难点在于改变人的观念。过去海尔高速发展，有很多成功案例，许多人认为，海尔只要按照过去成功的办法做下去就行了。让人们放弃过去成功的做法，并非易事。为此，张瑞敏亲自为集团高层进行战略理念上的培训辅导，集团整体也进行自上而下的逐级辅导。

      张瑞敏说，当今世界三大管理思想是： 

      第一，与客户零距离；

      第二，给员工充分授权自主管理，下放三项基本权力：一是决策权，二是分配权，三是用人权；

      第三，给所有参与方创造价值，也就是共赢共享。

      为此，在管理实践中，海尔推行“人单合一”的全新管理模式。“人”就是员工，“单”就是用户的需求，是目标，把员工和用户的需求连在一起，员工在创造用户价值的同时也体现自身的价值。人单合一的本质就是，不仅仅企业要做大做强，更重要的是企业里面的每个人做大做强。

      流程再造、组织再造、人的再造，张瑞敏把自己定位成“造钟师”。他要把海尔打造成一部精密的机器，依靠一套有效的机制，使企业能够有序有效地运转，在正确的时间做出正确的决策。他不希望再做“报时人”，靠少数人的感觉，带领企业抓住机遇。

      他很欣赏管理大师德鲁克的话：“真正管理好的企业，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”因为一切已经有条不紊。

      经过“再造”的涅槃，海尔的国际竞争力脱胎换骨。完成从“中国第一”到“全球第一”的目标。

三、永远重视一线，一切以客户为中心 

      这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他每周阅读两本互联网趋势著作，从不间断，看完后的书画得密密麻麻；他从来不配助理，他说，一旦配了助理，自己就懒惰了……

      他对新知识有种发自内心的尊重和热爱。海尔之所以保持持续发展，一个重要原因是张瑞敏学习提高的速度比海尔的发展更快。正是这种学习，让张瑞敏具备了前瞻性。

      他深刻地认识到：“每个人都是一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小世界。世界变‘碎’了。”

      “要在互联网时代生存，是要看能不能发动群众（员工和用户），这就必须有好的组织模式，来形成一种组织内生的动力。”张瑞敏说。

      “真正的互联网企业应该采用一种完全不同于科层制的组织结构和业务流程，是一种平台之上的网络，是能够‘自创业、自组织、自驱动’的。

      在这种企业里，每个人都听用户的，而不是听领导的，他们的创意能够自动冒出来。”

      张瑞敏说，从企业层面讲，海尔从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”。

      什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。 

      什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。

      前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品，这正是海尔的目标，要成为互联网时代领先的世界品牌。

      张瑞敏说，互联网时代，企业就是一个资源交换的节点，做大了就是平台。要打造平台需要做到两点：

      第一就是开放，永远是动态的人员和各类资源进来；

      第二是正反馈循环，在平台上，因果永远不断叠加，生生不息。

      从理论上说，海尔目前将变得更像一个风险投资的孵化器，而不再只是一个跨国制造商。

      即便如此，张瑞敏没有停止创新，他说，“传统的互联网红利已经不多了，再往下发展是物联网。”物联网和互联网最大的不同是，物联网是体验经济，是站在用户的角度上量身定制，这是完全不一样的。谁能抓住用户体验，谁就会在物联网方面率先引爆。

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      张瑞敏：1949 年生，山东莱州人，中共党员，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席兼首席执行官。

      人单合一模式创立者，全球 50 大思想管理家之一。连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。

      海尔集团：创建于 1984 年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

      目前，海尔在全球有 10 大研发中心、21 个工业园、66 个贸易公司、143330 个销售网点，用户遍布全球 100 多个国家和地区。自 2009 年以来，海尔大型家用电器零售量连续 10 年蝉联全球第一。此外，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也连续蝉联全球第一。

      海尔集团位列 2018 年中国企业 500 强第 74 位。