“变革领导力”系列（一）——深井效应

李们好强

　　近期在学习中接触到了“深井效应“，下面是一篇关于深井效应的管理小故事，深受启发。特此从网上知识库转载专家论点与大家分享：

什么是深井效应？

组织分工的目的是为了提高效率。由专业的人负责专业的事，完成岗位职责。而专业的人归集到一起形成部门，实现相应的职能。

又因为组织是为目标存在，所以岗位职责与部门职能又需要有机的统一起来最终指向组织目标。所以比起形式上的分工，分工后的协作才是价值产生的源泉。

然而科层部室制始终不能有效解决的一个问题就是，随着企业规模的变大，如何避免由于组织固化带来的协作成本上升、进而影响企业经营效率？

分工提高效率是一种情形，分工阻碍了效率又是一种情形，这在管理学上称之为“悖论”。下面一则管理小故事来说明深井效应的情形。张总作为一家集团公司首席运营主管，当他面对具体而又复杂的情形时，需要去拿捏这个“度”，即如何平衡“分工与协同”。

　　订单之惑

张总履职集团首席运营官三个月了，现在他要解决的首要问题是老板给安排的部门协同效率的问题。他计划从问题最突出的供应链部入手，首先去面对订单问题。公司的销售订单与采购订单都面临相同的抱怨：交付慢，而且不能给出订单交付的确切时间。

看看张总的调研笔记，我们会得到具体的感受。

3月18日，上午9：00——12：00，计划中心。参加人员：计划分部经理汪惠玲，计划员唐曼曼。

张总：今天是一个非正式座谈会，了解计划中心工作中面对的困难与问题，看看我们可以做些什么。

小唐：张总好！我入职两年了，集团公司供应链部成立第4年时我入职，入职前在一家快销品公司干过3年计划员。刚入职时，经理交待给我的目标是“按时完成订单交付”。我想，凭我过去3年经验，这应难不倒我。可是，两年来，我感觉很难。

张总：难在哪里呢？哪一个环节，能具体一点吗？

小唐：2月28日，产销调度会确认了海南公司3月份生产计划，3月份第一周还能按计划进行，第二周海外销售分部插一个15000吨大单，国内计划调出产能5000吨，生产提高效率3000吨，延迟上游热电事业部年度保养12天，增加产出7000吨，这样，产能解决了。

可是，物流分部就是不同意，说他们的物流是根据计划签订合同，现在作出大幅度调整，资源保障是一个问题。另外，合同调整还得报批，流程很长，时间上无法保证。

张总：汪经理，以上问题，你这边作过哪些努力？

汪惠玲：生产订单调整，都在我的统一协调之中，内部已建立了日、周、月调度机制，日盯交付落实，周与月实行“1+3”滚动式计划 ，锁定一周（月）计划90%不变，规划另外3周（月），当周单品的SKU 90%不变，当月是品类90%不变，计划分部各生产事业部和销售部之间建立了月、周、日调度与跟进机制，协调还比较顺畅。但物流分部就不一样，物流是需要采购，采购有采购的流程。

张总：与物流和采购方面有沟通吗？

汪惠玲：邮件已经发过去了，回复说让我们提交一个申请报告。他们再走采购审批流程。

张总：物流采购是否已回复交付时间？

汪惠玲：没有。

张总：以往发生过类似情况吗？怎么解决的？

汪惠玲：几乎每月都有，都是按这样走流程。采购方面不敢越流程办事，这样一来，时间没有保障，谁都不敢承诺，大家见怪不怪了。

3月19日13：30——15：00，采购中心。参加人员：采购中心经理郑飞，跟单员王燕、李海萍。

张总：今天是一个非正式座谈会，了解采购中心工作所面对的困难与问题，看看我们可以做些什么。

郑飞：张总好！采购工作压力很大，公不喜婆不爱。

张总：压力大在哪里？

郑飞：老板划了一道红线，“采购必须货比三家”，对供应商资质也有严格要求，这样一来，选择空间与灵活性小了，符合资质要求的供应商往往比较大，但也比较牛气，灵活性与响应性都差一些。反过来，需求方急单多，常常插单，希望特事特办，超越常规流程，加快交付速度。对我们部门来说，压力山大。

张总：货比三家、常规订单、应急采购都有流程吗？

郑飞：都有。供应商评审由多部门共同参加，货比三家的流程是经过会审的，单个单位是不能修改的。常规订单流程国内采购周期7——45天，国外采购周期90——180天，分类而定。应急采购要直接报给老板，谁愿意这样做呢？不到万不得已，大家尽可能不去越级找老板。

张总：上周，海外销售插单15000吨，物流采购有订单过来吗？

李海萍：海外分部这个订单，让我们取消了国内物流5000吨订单，同时增加海外货柜15000吨，取消物流订单5000吨，是长协物流公司，我这边已搞定。但另行增加海外物流15000吨就麻烦了，我们得找三家及三家以上的合格供应商，而当前我们只有国字头物流供应商两家，其他公司没有通过审查评审与备案。

要增补1——3家公司走合格供应商评审，牵涉到风控部、法律部、物流分部、采购中心、财务中心等多个部门，没有3个月这个流程走不完。我们只好让计划中心提交一个专题申请报告，走应急流程。

张总：你收到应急报告了吗？

郑飞：我让计划中心提交应急报告，他们还没有提交。

张总：他们遇到了什么困难？

郑飞：计划中心汪经理回复说“已让海外销售分部提交报告”。两天过去了，还未收到。

张总：基于什么考虑，让海外销售分部提交报告？

郑飞：需求得从源头开始，如果我这里没有应急采购需求报告，面对风控部门的审计，时间久了，记不得细节，会被打上问号的。就是记得细节，那也是我们的一面之词，他们是否采信，还不一定。风控部审计的特点是首先作有罪推断，谁受得了？

张总：要求他们提交应急采购报告是为了避免今后的麻烦？

郑飞：是的，我们这样的部门就得谨慎做事。

3月20日 9：00——10：30，海外销售分部。参加人员：尚武经理，跟单员陈小丹。

张总：二位好！今天是非正式沟通，想聊聊海外销售工作的困难与问题，大家开诚布公，看看我们可以做些什么。

尚武：小丹，你介绍一下最近那张海外15000吨订单吧。

张总：小丹，你直接谈面对的困难，订单基本情况。

小丹：好的。我们还没有得到内部确认的交付时间，客户要求我们30天交货，产能计划分部已协调好，现在的问题是物流，物流部门说是物流采购部门负责，物流采购部门又要求我们提交应急采购申请，事情就搁在这里。我们只能每天询问进展，其他啥也做不了。

张总：尚经理，你这边做了哪些努力？瓶颈在哪儿？

尚武：客户那边我们一直在保持积极沟通。关于物流应急采购申请报告，我有不同看法。我的职责是接单、销售、回款，是否应急采购，这是物流与物流采购部门的事情。物流采购部门无论是否应急采购，拉我们垫背，这让我很为难。

过去发生过类似事情，面对审计，物流采购部门说他们是应需求进行应急采购，责任都是我们的，我无法承担这样的责任。我没有办法再给他们提交应急采购需求报告。

连续三天的调研，让张总感觉“心累”。同一问题，是否需要应急采购，这不是明摆着的吗？谁来提交应急采购申请报告，不同部门竟然有完全不一样的解读与答案。

　　回想MBA班学习，教授说供应链管理的五层境界：

第一层是按需求交付订单；

第二层是有效率地交付订单；

第三层是有价值地交付订单；

第四层是与供应商协同交付订单；

第五层是建立平台交付订单。

我们公司现在停留在第一层，交付订单就衍生了一些意想不到的问题。

“流程正确，结果却不好；表层来看，职责清晰，执行层面责任外推。问题在哪里呢？”

是夜，张总在沉思中喃喃自语。

平衡“分工与协同”

时间紧迫，张总联系到了他的老朋友谭总，谭总一家在咨询公司任董事长。张总电话中简要介绍了他的难题，谭总反过来询问了几个问题。

谭总：你确认这是你的真实问题吗？

张总感觉很奇怪，这明明就是摆在眼前的难题，谭总怎么会这样反问呢？

谭总：我希望你冷静思考一下再回答我。

张总：我需要得到您的帮助。

谭总：订单的表面症结是“谁来提交应急采购报告”，从计划中心到物流及物流采购，到海外销售分部，没有单位站出来写这份看似紧急的报告。

张总：是的。

谭总：这只是表层问题，我希望看到深层问题在哪里。

张总：分工过度吗？

谭总：那么，减少分工又意味着什么？

张总：意味着缩短流程。

谭总：你是在否定过去的分工实现专业化与效率提升吗？

张总：不，但我还是不知如何面对当下。

谭总：泰勒“科学管理原理”的要点之一是专业分工发展了生产力，福特T型生产线和通用汽车事业部管理是经典代表。分工实现专业化，效率改善，在上世纪盛行，当下为什么会遇上难题？

张总：是不是可以设置首席运营官这个岗位来应对这一难题？

谭总：哈哈哈，当然是，但未免过于简单化。

谭总停了一会儿，说道：我们先将话题挪开，聊聊当今世界的复杂性吧，再回到这个问题上来。

张总：好的，我需要拓展一下思路。

谭总：复杂性是由企业内外各种层级的变化迭代和交叉影响造成的，这些变化来自顾客需求、技术冲击、竞争对手冲击、跨界打劫、内部流程、员工和股东期待与要求的改变，等等。我们不妨梳理一下，看看哪些是社会复杂性，哪些是新兴的复杂性，哪些是动态的复杂性。

社会复杂性，核心是两点：

一点是利益，流程与分工固化了现有的利益分配。

二是价值观。长期以来，分工会形成专业化的价值观，比如，对岗位责任和权限的理解，风控、财务、销售、采购等部门的理解是不一样的。

组织结构决定了组织的管理流程的主框架，一部分人可以通过流程来明哲保身，一部分人还可以通过流程来谋取个人私利，这些都在台下，台面上正如您介绍的，一切都在遵守流程与履行职责，谁都没有错。

新兴复杂性，由于变化导致结果未知，实现结果的过程不确定，项目的答案未知，下一步还会发生什么样的变化也未知。变化引起的复杂性，这些变化是指来自外部新兴事物变化，从而引发的复杂性。

动态复杂性，时间与空间的改变，造成情景发生改变：不同的场景下，同一问题涌现又不一样；人们观察问题的视角不一样，得到的认知又不一样。这是由“时、空、角”发生改变从而引发的动态复杂性。

这些，我们第二次会面时曾聊到，能理解吗？

张总：您是想让我从三种复杂性维度去理解我当下订单难题吗？

谭总：是的，从不同维度思考，你会得到不一样的答案，会有相应的应对之策。今晚，我们先聊到这里，你先消化一下，我们可以在明天20:00之后接着聊。

躺在床上，谭总的话在不断回放。“分工提高了专业化效率，这是泰勒的伟大贡献，今天怎么就成了问题呢？难道分工有什么不对吗？分工有危害吗？分工的危害又是什么呢？

张总翻身下床，回到书房，提笔记下以上几个问题。顺着思绪，张总又写上两点疑问：“流程规定了我们做事的程序，怎么又成了效率的障碍呢？还成了明哲保身与谋求私利的工具？

第二天晚上20：00，张总迫不急待地致电谭总。

张总：谭总好，我一时还无法以社会复杂性、新兴复杂性和动态复杂性来分析我的问题，但我不理解，分工怎么就成了当下的问题？

谭总：那么，重复一遍，取消分工，可行吗？

张总：那会带来新的问题。

谭总：那你的结论是？

张总：既要分工，又要效率。

谭总：那如何兼顾？

张总：我犯迷糊了。

谭总：早些时候，探测技术尚属空白，人们开采石油时，浅控百井不如深挖一井效率高。同样，专业分工，精耕深耕，极大提高了效率，这是问题的一个方面。

但是，长期的专业分工固化了人们认知与思维模式，人们渐渐地沉浸在“深井”之中，对外界缺少理解与认知，视角狭隘，思维偏执，行为固化，走向了反面，专家称之为“深井效应”。分工提高效率是一种情形，分工阻碍了效率又是一种情形，这在管理学上称之为“悖论”。

作为一名高阶主管，当你面对具体而又复杂的情形时，需要去拿捏这个“度”，即如何平衡“分工与协同”。我希望你通过不同维度的思考，丰富底层逻辑。

张总：您的意思是，我今天的职位，需要建立这些底层逻辑？

谭总：是的，当底层的逻辑通了，你的订单之惑自然而解。而且，将来你还有类似的“项目方案之惑”“物流竞标方案之惑”“合格供应商评审之惑”等等 。

张总：我对自己是否能胜任这一工作产生了怀疑。

谭总：言重了，每个人都是在挑战中突破，在工作中学习，是向问题学习；在过去中学习，是学习经验；向未来学习，是放眼未来回眸当下，向变化学习，向新生事物学习。向未来学习，在当下显得尤为重要。我对你有信心，相信你的老板也是这样。

管理的根本是理事

长期来看，无论是老板还是高阶经理人，管理的根本还是理事。事是组织目标和愿景的载体,离开这个，组织什么也不是。我们强调管理的根本是理事，并不意味着否定“人是实现目标和愿景的最重要的最有价值的资源”，我们主张组织应为理好事去发展人的能力，激发人的潜力。

底层逻辑

面对组织深井，是夜，张总深思：我该怎么办？

销售部追加海外订单 15000 吨，占集团销售额的7.3%，这是件好事，销售部值得嘉奖。

计划部及时协调产能，物流部就减少国内物流 5000 吨与物流供应商及时变更了合同，这两个部门也尽到了职责。

采购部按流程办事，无可挑剔。

可是，站在顾客立场，以上都是我们集团公司内部的事 情。难道顾客错了？如果顾客错了，企业存在的价值何在？

当然，顾客没有错。那是谁的错呢？

谭总要我建立新的底层逻辑，这样才能应对新的挑战， 不能用旧思维去面对新问题。需要建立的底层逻辑是什么？ 谭总的两次电话指点不断回放：

对复杂性的理解…….

对整体与系统的理解…….

对“悖论”理解与把握……

面对复杂组织的高阶职位，我的视野和治理方式需要拓展与调整，我需要看到从部门角度看不到的问题，需要解决从部门角度解决不了的深层次问题。

就事论事解决当下订单问题并不难，开个订单交付协调会，出一个会议纪要，将会议纪要作为附件，让采购部提交应急采购报告，问题不就解决了？

根本性的问题是：如果这种应急会议和应急采购成为常态化的工作，那我们不就陷入新的救火式工作状态了吗？长此以往，我们还有办法将精力集中到战略目标上来吗？

是人的问题,还是流程的问题?

海外 15000 吨订单在张总的协调之下顺利交付。客户增加了信心，自 5 月份起，客户与公司签订了 20000 吨/月的年度销售合同。

张总并没有因此感到兴奋与满足，每每提到“订单之惑”，耳边就会涌现谭总的问话，“是人的问题，还是流程的问题”。

张总在想，如果是人的问题,那这个人是谁呢？好像每 个人都很积极，都在正确做事。如果是流程的问题，那是哪个流程有问题？站在部门角度，流程都很完善，部门内部流程完善是各个部门引以为豪之处。

嗯，站在顾客的角度，公司还是存在问题。站在公司整体角度，似乎存在空白，存在流程未能管控的部分。

对，我们应该补上这些空白。这些空白是：

1.管控流程的流程。在各部门主导之下，我们建立了部门内的流程，但是，跨部门之间的流程要么空白，要么粗放， 不能满足运营管理需要。谭总说“老板兼任 CEO 的集团公司， 这种情形更为突出，这是因为老板习惯关注结果与人”。经理人应关注事与做事的流程，我们需要建立与完善管控各部门流程的流程。供应链方面是重灾区，我们就从这个方面开始。

2.改善流程的流程。流程的建立是基于当时的输入和输出(目标与客户需要)所确定的步骤、作业方法与作业标准， 随着“时、空、角”的改变，流程应持续改进，我们需要建立与完善改善流程的流程。

3.做正确的事的流程。过去，已建立正确做事的流程，但对于高层，包括各事业部与集团各职能部门负责人来说， 正确地做事，那不是问题，做正确的事才是问题。针对这部分高层管理人员，需要升级时间管理流程，将高层管理者是否做正确事纳入管控重点。

张总的思考，虽然未能澄清到底是人的问题还是流程的问题，但是，厘清了当下要务。

管理的根本是理事

转眼间，九月份快要结束了，张总的工作渐有起色，救火式问题有所缓解，他感到困惑的是，究竞该朝解决人的方向使劲还是解决事的方向使劲？他想二者兼顾，头脑中的概念还是不够清晰。思路决定出路，还是求助谭总吧。

9 月 27 日(星期六)15:00，张总约上谭总，两个老朋友第四次在同一咖啡馆会面了。看到张总的进步，谭总很有成就感。二人的会面亲切又兴奋，很快就进入了正题。

张总：作为集团的COO，我的工作方向是管人还是理事？这让我感到困惑。

谭总：这和你作为事业部总经理时有什么不同？

张总：作为事业部的总经理时，我习惯理事。在人的方面，重点是向下属提供培训支持与领导力成长服务。现在， 我的下属都是事业部和集团各职能部门的总经理，他们好像不需要这些，他们独立思考与独立工作能力都不错，大部分展示出了很强的领导力。

谭总：那么，他们的需要是什么？ 张总：跨部门的协调，是吗？

谭总：还有呢？ 张总：成就感。

谭总：提升他们的成就感要解决哪些问题？ 张总：量化成就与平台。

谭总：用什么方式量化成就？ 张总：数据，是吗？

谭总：是的，应该是基于战略的成长，挑战性的成长数据最能提升成就感。

张总：那么，平台呢？他们不是各自领导一个部门吗？ 这是很好的平台呀。

谭总：事业部也好，部门也好，你认为是平台吗？

张总：应该是吧？

谭总：如果我说不完全是呢，你会怎么想？

张总：我一直以为，作为一个部门的负责人，你管辖的范围就是平台。

谭总：我不能说你的这种认知不对，但是它不够深入， 这种认知，是组织深井难以突破的根源。

一方面，长期专业分工造成“我的地盘我作主”，事实上， 作为职业经理人，你能在哪些方面作多大的主？另一方面， “我的地盘我作主”，大家习惯于关注部门内的问题，对部门之外和部门之间的问题往往缺少关注，对客户来说，这恰恰是他们的更难办的问题。

张总:那么，怎么办呢？

谭总:回到你最初的困惑上来，管理的根本是管理人还 是理事？

张总:作为老板，当战略决定之后，管理的根本是管人； 作为高阶经理人，管理的根本是理事。经过上面的讨论，我产生了这样的认知。

谭总:如果一个高阶经理人将心思用在人的方面，他会整天琢磨：

老板关心什么，在想什么；下属对自己忠诚还是暗中和其它领导关系更近。这样的组织政治味很浓，大家将心思用在你琢磨我、我琢磨你上，用在争斗上，向老板争宠取悦，向对手使坏或拒绝配合，向下属施加恐吓与压力，这样的组织运营效率一定好不到哪里去。

谭总意犹未尽，呷了一口咖啡，接着说道：如果这样的组织处于红海竞争态势下，又没有资源优势，很快就会倒下。想想看，你的组织处于什么态势？

张总：我们老板超前布局了上游资源，我们有上游资源优势，但过去拥有的传统渠道被互联网电商和微商等新渠道冲击，优势被削弱了。

谭总：那么，高阶经理人的心思是用在管人还是理事上？

张总：大家各扫门前雪，将工作重心放在本部门内，在老板面前争宠取悦的现象十分突出。

谭总：那么，你现在厘清你的困惑了吗？

张总：我应该将精力用在理事上，将大家关注力引导到理事方面来。

谭总：很好，管理的根本是理事。想想看，企业从根本上讲是干什么的？是提供客户需求的产品与服务，透过产品与服务实现盈利和发展。企业为客户提供产品与服务的所有活动都是事，组织应该做的事，人只是实现这些事的重要资源发现客户需求，整合资源来满足客户需求，这是投资，这是战略，是老板要管的事；作为高阶经理人就是要不断提升事的效率，不断改善事的效果。二者的共同点仍在事上，所以，管理的根本是理事。

张总：管理大师吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》中总结卓越公司成功经验之一是“先人后事”，人们常说“搞定了人,就搞定了事”，不将人的问题列入优先是不是背离了成功经验？

谭总：恭喜你的进步，在思考上的进步。你已进入批判式思维境地，这说明你已开始建立高阶经理人的底层逻辑。但是，这不矛盾。搞定人是一种领导艺术，是一种内心期许，难以达成；搞定事有科学的方法，有规律可遁，更易于实现。作为老板，先人后事，那只是一个阶段而已。长期来看，无论是老板还是高阶经理人，管理的根本还是理事。事是组织目标和愿景的载体，离开这个，组织什么也不是。我们强调管理的根本是理事，并不意味着否定“人是实现目标和愿景的最重要、最有价值的资源”，我们主张组织应为理好事去发展人的能力,激发人的潜力。

张总：我还没有理解平台的深层涵义。

谭总：部门就是负责人的平台，岗位就是员工的平台，这只是粗浅的理解。效率低下的组织普遍存在的问题是对部门缺少清晰定义，因此，平台是模糊的，成就感因为模糊而不明不白。

张总：平台还要定义，挺新鲜的提法。

谭总：首先，你要理解什么是定义。定义就是界定部门职责范围，明确流程目标、输入、输出,以及将输入转化为输出的步骤、作业方法和作业标准，并将以上全面细节量化。细节量化的水平高低决定了定义的精准度和清晰度。这样，谁做都朝向一个清晰的目标，都用相同的作业方法，遵守相同的作业标准，与人没有多大关系，离开人，平台还在。如果人走了，事及达成事的流程、方法和标准都随人而走，这个平台就是模糊的。

张总：我似乎明白了，仅仅建立一个部门与组织是不够的，它只是概念或者说是一个框架，将它细节量化，淡化其与人的关联和关系，平台就到位了。

谭总：正是。数据是定义平台或与测量平台绩效的必要方法，平台是以及平台数据清晰了，成就感才有产生的基础。

张总：现在，我明白高阶经理人的需求了——在于他管辖的范围(平台)和成就感，在于他服务的对象以及成果。

谭总：这些，和你过去工作时在思维上有什么共同之处？

张总：您是问工作思维方面的底层逻辑？

谭总：是的，厘清底层逻辑对你以后的工作会产生价值。

张总：是对事的理解和理事的方法吗？

谭总：是的，我只是让你的思维聚焦到问题的本质上来。

张总：事，就是组织开展活动，满足客户需求的活动。在 ISO9000 标准中，事就是将输入转化为输出的过程，过程方法是理事的普遍方法，但其涵义更为深刻。

潭总：我很高兴你能化繁为简。事就是 ISO9000 标准体系中所说的过程，理事过程中，会涌现各种各样的问题，同一问题又呈现各种各样的形态。高阶管理者，需要穿透表象看本质、抓要害。我们终于在管理的根本是什么方面达成了一致理解。

张总：您的这种交流方法具有启发性，好像也适用于我和高管之间沟通。

谭总：恭喜你已穿透底层逻辑！

（未完，待续）