《企业管理基本知识》第七讲

矩阵系统之数字债行

　　2018年12月25日，债行空中课堂分享嘉宾，我们的尊敬的学长孙长静，天津工作组8648群秘书长，数字债行工作组成员，数字债行讲师，系统创客说三级审核员，发表创客说，项目说15篇，其中与债行、金融相关的10篇。原唐山信德锅炉集团有限公司副总经理、党委副书记、高级经济师，曾被授予“河北省机械工业先进企业管理工作者”称号。

　今晚继续收听孙学长的《企业管理基础知识》系列分享。

我们已经谈了管理的计划职能，通常，之后应谈管理的组织职能，但如果这样，管理的领导职能就讲不完。所以，今天我专门分享管理的领导职能。把组织职能、协调职能和控制职能部分留在下次。

    领导职能是指管理者为组织结构中各个职位配备合适的人员。包括：人员的选拔、聘任、考评、培训，近年来将人员配备职能扩展为选人、用人、评人、育人、留人等；激励和引导组积成员以使他们为实现组织目标做贡献。为使领导工作有成效，管理者要了解个人和组织行为的动态特征、激励员工及进行有效的沟通，只有通过有成效的领导，组织的目标才有可能实现。

一、领导与领导者。

（一）领导的性质和作用

1、领导的含义

领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

（1）领导者必须有部下或追随者。

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。

（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者，但管理者和领导者分离的情况也是有的。

2、领导的作用

指挥作用、协调作用、激励作用。

（二）领导者与管理者的区别

1、领导者和管理者的本质不同。管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权利；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者以自身影响力和魅力来影响他人的活动。

2、领导者和管理者的内涵不同。领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。管理者是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。

3、领导者和管理者的性质和工作内容不同。领导者不一定是管理者，而在理想的状态下，所有的管理者都是领导者，一般来说，管理者使事情做得正确，领导者做正确的事情。领导者做为组织活动指明方向、开拓局面的行为，而管理则是做为组织活动建立秩序、维持动作的行为。领导主要解决的是管理过程中战略性的问题，而管理者则是解决组织活动的秩序和效率问题。

（三）领导工作的实质

现在管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。这一定义表明领导工作的实质在于影响，即领导者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力和力量包括由组织赋予领导者的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影响力。

二、理想的领导者与领导集体

（一）领导者素质及条件

个人品质或特征是决定领导者领导效果的关键因素。传统的领导特性理论：领导的品质是天生的，与实践无关。现代特性理论：领导者的品质和特征是在后天的实践中逐步培养的。

1、思想素质：有强烈的事业心，责任感，创业精神。

2、业务素质:

1）知识方面:

（1）懂得市场经济的基本原理。

（2）懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识。

（3）懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。

（4）懂得政治思想工作，心理学和人才学。

（5）应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。

2）业务技能方面:

（1）较强的分析、判断和概念能力。

（2）决策能力。

（3）组织指挥和控制的能力。

（4）沟通，协调企业内外各种关系的能力。

（5）不断探索和创新的能力。

（6）知人善任的能力。

（二）经济全球化对企业领导提出的新要求

建立愿景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习。

（三）领导集体的构成

1、年龄结构:领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

2、知识结构:领导班子中不同成员的知识水平构成。

3、能力结构:领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有密切的关系。

4、专业结构:领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。

三、领导权力的来源

（一）领导权力的含义

领导权力广义上包括两个方面：一是管理者的组织性权力，即职权。二是管理者的个人性权力，主要指管理者的威信。

（二）影响权力的因素

1、组织：包括组织的性质、管理体制、组织文化、管理者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。

2、管理者：管理者自身的素质、风格，及其领导行为均对权力产生很大的影响。

3、被管理者：被管理者的素质、个性，特别是对领导的认可与服从程度，对管理者的权力也有很大影响。

4、其他因素：如管理工作的性质、环境因素等。

（三）领导权力的来源

1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，既有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，它受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

2、自身影响力，这部分权利不能由组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大胸怀、广博知识等自身素养和努力取得。

（四）管理者权力构成

1、法定权，2、奖赏权，3、强制权，4、资源权，5、专长权，6、表率权，7、亲和权，8、人格权，9、统驭权。

四、领导方式及其理论

（一）领导方式的基本类型

1、专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行。

2、民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。

3、放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。

（二）管理方格论

由布莱克和穆顿提出，基本理论是：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。

（三）权变理论

权变理论认为:不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。 领导和领导者是既定环境下的产物。具体说领导方式是领导者特征，追随者特征和环境的函数。

领导者特征：主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。

追随者特征：主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。

环境：主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。

菲德勒的领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的法定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。

（四）领导方法

1、领导方法：是领导者实现领导职能，完成领导任务的方式和手段，是领导者思想方法、工作方法在领导工作中的具体运用。

2、领导方法有着丰富的内涵，作为一个有机体系，大体包括以下三个层次。方法论基础:科学的领导方法以马克思主义哲学，即辩证唯物主义和历史唯物主义为理论基础，马克思主义哲学是世界观和方法论的统一，是科学领导方法的基石。基本领导方法：是建立在方法论基础上，反映领导的工作的一般规律，对整个领导工作具有普遍指导意义的认识事物、改造事物的方法。具体方法：属于领导方法中的技术工具层次，是梵音领导工作的特殊规律，只适用于某项具体工作的方法，如典型调查、抽样调查、随机调查等调查研究的方法。

   五、领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。

（一）做领导的本职工作

（二）善于同下属交谈，倾听下属的意见

1、即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析；

2、让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路；

3、鼓励对方做进一步的解释说明；

4、仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思；

5、要态度诚恳的对问题作出回答；

6、领导者要控制自己的情绪，不能感情用事。

（三）争取众人的信任和合作

1、平易近人；2、信任对方；3、关心他人；4、一视同仁。

（四）做自己时间的主人

1、记录自己的时间消耗；2、学会合理地使用时间；3、提高开会的效率。

六、激励理论

  (一)需要层次理论

（二）期望理论

弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断。

1、努力——绩效的联系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

2、绩效——奖赏的联系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？

3、奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？

期望理论的基础是：自我利益。期望理论的核心是：双向期望。

（三）公平理论

亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较。

（四）强化理论

美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数。如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。

1、正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。分两种:

（1）连续的，固定的强化。

（2）间断的，时间和数量不固定的强化。

2、负强化——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

（五）激励模式

1、个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响。

2、个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响。

3、个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

4、个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

七、激励方式与手段

激励的方式与手段：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。

（一）物质利益激励

指以物质利益为诱因，通过刺激被管理者物质利益需要，以激发或强化其努力实现组织目标的动机的方式和手段。主要包括以下具体形式：

1、奖酬激励：包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。

(1) 设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。

(2) 要确定适当的刺激量。

(3) 奖酬要同思想政治工作有机结合。

2、关心照顾：管理者对下级在生活上给予关心照顾，是激励的有效形式。

3、处罚。

（二）社会心理激励

是指管理者运用各种社会心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。这类激励方式是以人的社会心理因素作为激励的诱因的。主要包括以下一些具体形式：

1、目标激励：即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。可用以激励的目标主要有三类：工作目标、个人成长目标和个人生活目标。

(1) 尽可能增大目标的效价。

一是要选择下级感兴趣、高度重视的内容，使所选择的目标尽可能多地满足下级的需要。

二要使目标的实现与奖酬或名誉、晋升挂钩，加大目标实现的效价。

三要做好说明、宣传工作，使下级能真正认识到目标的社会心理价值及其实现所带来的各种利益。

(2) 增加目标的可行性。

2、教育激励：具体包括：(1)政治教育。(2)思想工作。

3、表扬与批评：是管理者经常运用的激励手段。

4、感情激励：即以感情作为激励的诱因，调动人的积极性。

5、尊重与信任激励：管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。

6、参与激励：即以让下级参与管理为诱因，调动下级的积极性和创造性。

7、榜样激励：榜样激励主要包括以下两方面：(1)先进典型的榜样激励。(2)管理者自身的模范作用。

8、竞赛(竞争)激励：在组织竞赛、鼓励竞争的过程中，注意三个方面：目标明确，竞争公平，评价和奖励。

（三）工作激励

按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。实践中，一般有以下几种途径：

1、工作适应性。

2、工作的意义与工作的挑战性。

3、工作的完整性。

4、工作的自主性。

5、工作扩大化。具体形式有：(1)兼职作业。(2)工作延伸。(3)工作轮换。

6、工作丰富化。即提高其工作的层次，具体包括四种形式。

7、及时获得工作成果反馈。

八、组织中的沟通

（一）沟通的定义

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。沟通具有目的性、信息传递性和双向交流性等特点。

（二）沟通的重要性

1、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。

3、沟通是企业与外部建立联系的桥梁。

（三）沟通过程

1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。

2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。

3、将上述符号传递给接受者。

4、接受者接受这些符号。

5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。

6、接受者理解信息的内容。

7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。

（四）沟通联络的作用

主要表现在：有效实施指挥与激励、保证整个管理系统的协调运行、协调各种人际关系、增强群体凝聚力等。

（五）沟通的类别和常用沟通方法

1、按照功能分为：工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系。

2、按照方法分为：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。

3、按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

4、按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。

5、按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

（六）非正式沟通及其管理

1、非正式沟通的特点：交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性。

2、应正确对待非正式沟通

（1）管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。

（2）可以充分利用非正式沟通为自己服务。

（3）非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

九、沟通的障碍及其克服

（一）有效沟通的障碍

1、个人因素。一是选择性接受，二是沟通技巧的差异。选择性接受：是指人们有选择地接受与他们地期望不一致的信息。

2、人际因素。人际因素包括：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。

3、结构因素。主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

（1）地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响；

（2）信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大；

（3）当团体的规模较大时，人与人之间的沟通也相应地变得较为困难；

（4）空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通。

4、技术因素。主要包括：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

（二）如何克服沟通中的障碍

1、明了沟通的重要性，正确对待沟通；

2、要学会“听”；

3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；

4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性；

5、职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机；

6、安排工作组；

7、加强平行沟通，促进横向交流；

8、利用互联网进行沟通。

（三）有效沟通的原则

1、明确沟通的目标。

2、了解沟通对象，增强沟通的针对性。

3、具备科学的思维。

4、管制信息流。

5、选择恰当的沟通渠道与方式方法。

6、讲究语言艺术。

7、及时地运用反馈。

8、社会与心理因素的运用。

（四）实现有效沟通的途径

改善沟通需要从个人和组织两个方面来进行。

1、个人的沟通技能：积极的倾听；选择发送信息的正确渠道；沟通过程中注意非语言的提示。

2、组织方面做好组织沟通的检查。主要检查一下四大沟通网络：属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络，或同任务有关的网络，以及解决问题、提出建议等方面的创新活动网络。   

债行服务分享约45期

分享主题：《企业管理基础知识》第七讲

分享嘉宾：孙长静

主 持 人：付桂双

录音合成：朱 纯

价值指标：黄宏兵

文字收集：周炎抗

美篇制作：班文革

PPt 制作：况淑荣

值班协同：王 中 葛 平

分享地点：债行作业2群

统 筹： 邹勇

　编辑: 孙长静

制作: 班文革 王桂珍

配图: 取自网络和系统学习小站

合成: 文案小组

序列号:数字债行201845

审核: 宫居安 孙长静

签发: 邹 勇

数字债行执行团队

2018年12月25日