大连光明日发集团公司9月份经营活动分析会（副本）

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大连光明日发集团公司9月份经营活动分析会于10月28日上午9点在集团公司会议室召开。参加会议的人员有集团公司领导徐刚、王守军、庞大维，综合部、行政部负责人；各公司经理及各部门负责人；各车间主任列席会议。会议由集团公司总经理徐刚主持。

集团公司王总首先对各公司1-9月份经营成果和财务报表进行了汇报:

日新公司1-9月份累计完成产值4139万，实现销售收入3899万；日发公司1-9月份累计完成产值2476万，实现销售收入2019万；晟庄公司1-9月份累计完成产值316万，实现销售收入274.8万；销售公司1-9月份实现销售收入339万。

日新公司总经理助理姜健南首先对日新公司1-9月份公司各项工作进展情况进行了简要汇报，对日新公司现阶段存在的问题进行了总结。

日新公司副总经理孙进宝、赵子飞分别汇报了公司的国内外贸易业务，行政管理、锅炉改造、安监方面的工作情况。

日发公司副总经理黄文宣做了日发贸易结构和生产设备方面的工作汇报。

徐总建议日发公司把现有设备根据产品结构的需要进行整顿清理，重新优化设备配置。

日发公司总经理王菲宇介绍了日发公司集中精力试生产小北欧系列，已顺利完成首批发货，同时对日发当前库存产品情况进行了汇报。目前日发在集团公司的统一部署下，最困难的时期基本上已经过去了，产品结构得到了逐步优化。下一步日发公司的工作重点将放在提高劳效上，力争在11月份开始把产值提高到400万，以实现更多的盈利。

徐总对日发的库存数量比例进行了分析，指示日发公司需要根据库存产品的结构拿出具体的处理意见，达到活化资金的目的。

晟庄公司经理李延波汇报了9月份公司的生产经营情况，分析了当前存在的问题。并与两个公司在互相延伸服务，保证交货期上进行了探讨。

各公司部门负责人分别汇报了部门的具体工作，以及下一步工作计划和需要协调的事项。

集团公司副总经理庞大维介绍了全屋定制项目的协调工作，以及10月26日组织部分员工参加对全屋定制系列的材料、油漆、工艺的相关培训介绍。

徐总指出:集团公司做出介入全屋定制项目的决策，是面对复杂严峻的市场形式下采取的重要举措。我们要通过小步慢走，结合我们公司的实际，确定几款具有代表性的产品。通过全屋定制项目来积累经验，来拓展新的市场方向，把全屋定制项目作为对我们公司整体生产经营的有益补充。

集团公司综合部负责人王庆武介绍了销售公司9月份的销售完成情况，分享了全屋定制自开业以来的首批洽谈成果。

集团公司行政部负责人郭四龙介绍了行政部的相关工作。

在认真听取大家的发言后，徐总做了重要讲话:

今年是整个家具行业最困难的一年，大连家具企业倒闭也不计其数。非常幸运的是，我们顶着压力，顽强的生存了下来。我们坚持到今的背后有伊林集团的坚强领导，有集团公司的正确方向，凝聚有全体管理干部的智慧和广大职工的干劲，才能让我们在生产经营上得以延续。徐总对这一段时期以来大家所付出的艰辛和努力表示感谢。尤其是日发的小北欧系列从开发到量产，首批入库完成，是在日发公司总经理的带领下，克服诸多困难，做出了巨大牺牲取得的，得到了伊春光明集团上上下下的一致好评。日新公司在通过一段时间的努力，从不熟悉实木产品到本月末简美产品绝大部分完成配套入库，这也是一个从思想转变和能力提升的过程展示。大家面对复杂的工艺，在一起研究探讨解决，其工作成绩有目共睹。通过在日新主持工作的期间，设身处地的了解到工厂里的实际情况，也亲眼目睹了大家身先士卒的在岗位坚守，为公司的发展尽职尽责。徐总表示:作为集团公司领导，对集团公司各领导以前没有深入到企业现场，了解工厂的实际情况，没有抓好落实。借此机会，向大家表示歉意和深刻的检讨。

徐总针对这一个多月以来与工厂实地接触，对各公司当前还存在的问题进行了总结:

1.管理水平不足。具体表现在制度不健全，遇到问题碰着干，没有制度来约束和规范。由于我们的公司都是20多年的出口型企业，在效益较好的时期，利润掩盖一切，看不出根本问题的存在。但是，随着经济形势的下滑，很多问题就暴露出来了，包括最基本的6S管理都没有真正的落到实处。外部看似很华丽的企业，内部其实毫无章法，管理措施没有真正落实。作为一个拥有20多年历史的企业来说，我们没有真正的成本核算体系，哪一项产品的利润多，哪一项产品的利润小，没有去认真考证。我们的生产成本是降了还是升了，我们的管理成本是大了还是小了，都无法有效区分。就目前我们的企业来说，不解决这个问题肯定是不行的。要想解决这些问题就需要我们强化管理制度，强化责任追究，把我们的成本核算体系建立起来。

2.管理人员工作态度不足。管理人员没有很高的政治站位，没有一个从党的事业来履职尽责。部门各自为战，形成不了合力，遇事互相推诿，互相扯皮的现象依然存在。往往在我们互相推卸责任当中，我们的经营成果就分飞湮灭了；往往在我们不主动承担责任的情况下，我们企业的效益就丧失殆尽了。所以说，在今后的工作中，我们要强化责任担当，这种责任担当应该是无处不在的，我们需要正能量。

3.成本管控不足。作为企业经营，成本管控非常重要，细到每一个环节。上到公司成本管控的大方向上，下到低值易耗品及废旧物品利用上，都需要我们全方位的成本管控。我们要扬长避短，在生产成本管控过程中降材降耗，在劳动效率上要寻求最大化，避免不必要的用工用时造成的各种浪费。成本管控工作不是哪一个部门的事，需要方方面面的配合。贸易部的材料采购计划是否跟得上生产周期，设计部门的技术资料是否按时间下发生产部，生产部如何科学编排月计划、周计划等，这些都是互相关联的。只有理顺这些关系，我们才能按部就班的做好工作，才能从根本上管控好成本。我们的各级领导要负起责任来，不管是哪一个部门，都要身体力行的下基层，了解现场，才能更好的融入到工作当中去。从在日新工作的一个月里，多次目睹了日新公司的车间主任率先垂范的坚守在一线，与工人并肩作战，是值得表扬的。也只有这样，我们的职工才能有充足的干劲，才能更好的带领广大职工努力工作。

4.技术力量不足，两个工厂的技术人员相对缺乏。随着市场的需求变化，无论是常规产品和新开发项目产品都对技术人员提出了更高要求。技术是打仗的前提，是生产作战的指挥图，有了技术的支撑我们的生产才能组织好，任务才能完成好。在此情况下，徐总要求我们的技术人员发扬“白加黑，5加2”的工作精神。多负担一点，多受累一点，给生产和贸易起到串联的作用，起到承上启下的作用。只有这样，我们才能形成合力，充分发挥团队合作的精神。

5.市场开拓不足，到年末还有两个多月，日新的产能严重不足，较去年有很大下滑。通过产能不足就可以看出我们的市场开拓不足。那么，我们下一步要整合资源，在积极引进客户的同时，要进行优胜劣汰，对没有利润的产品我们可以考虑放弃，对长远大订单、利润较高的客户要保留呵护。在这一点上，大家要有一个共识。人人都要跑市场，人人都要跑订单。把握住市场的脉搏，大到光明、曲美，小到全屋定制都要把市场与工厂无缝对接。才能让我们目前挣扎活着的过程中有饭吃，不至于挨冻受饿，才能活得更体面。

徐总要求各级管理干部针对以上问题，查找自身不足，并做了下一步的工作部署:

1.随着冬季的到来，我们要安排好冬季生产，做好冬季取暖工作。抓紧做好锅炉改造的落实，管线的维护检修，保证产品交期和产品质量。同时做好越冬的门窗、消防设施检查工作，不能有安全隐患事故的发生。公司行政部要拿出具体方案进行对照检查，安排落实。

2.两个公司在完成小北欧和简美产品后，要做好总结评估，提出优化措施，为以后的投产打下坚实的基础。

3.全屋定制项目，是两个公司克服了技术复杂和工期紧张的困难，加班加点促成如期开业，付出了辛苦努力。既然已经顺利开业，我们就要用心经营下去，各生产公司要与销售公司做好后续的对接。要整合技术图纸和报价体系，市场与工厂要相互配合，进一步规范和完善。

4.产品质量。质量是企业的生命，我们不管在什么时候都要把质量放在第一位。不管是内销产品还是外销产品，我们都要以质量为先。不能以单纯追求产值而放弃质量，否则，久而久之，我们的企业就丧失了信誉，就失去了立足之地。面对客户的投诉，如果我们通过不断的补件、维修来应付，就会把我们微薄的利润消失殆尽。因此，一定要定期开好质量分析会，追根求源，是谁的责任谁承担。日新公司由总经理助理牵头，成立质量标准制定小组。以品检部为主线，各部门共同协作，针对我们的客户，完善质量标准体系。

5.寻找真正的优质的供应商，保证材料供应的稳定性和可靠性。因为，一个好的供应商从帐期、材料品质、合作周期上对我们都有裨益。

徐总最后强调:还有两个月左右时间，这两个月是紧要关头时期，是小北欧产品能不能在光明体系中发展壮大，简美产品能不能在市场上站稳脚跟的重要节点。也是各公司扭转困局、奋勇拼搏的关键时刻。大家就得要提高认识，做好充分准备，依靠报团取暖，把未来两个月的各项工作做好，争取年末取得好的报表成绩。