🎤晓宇讲微课之01平台与未来

丁晓宇

这是晓宇的第1篇微课

（时长40分钟）

在中秋、国庆双节即将来临之际，很高兴我们一起相约杨浦滨江，一起相聚上海精智。在这里，我们重温百年工业历史，畅想智能制造未来。我发言的主题是“平台与未来”。

为什么会讲这个题目？一是基于我过去的经历，二是基于我现在的工作。

说过去，与我的专业背景、工作阅历有关。我在部队工作18年，除读大学4年外，其余时间我一直在从事组织工作，现在看来，组织工作就是一项综合性的平台构建工作，尤其是当我担任党委秘书以后，我的主要职责便是沟通、协调，以我为圆心，把各个部门连接起来，大家把信息汇总到我这儿，我进行加工，再形成综合性的报告，进而指导各个条线的工作，于是我慢慢意识到平台的重要性。

除了做事，多年的组织工作经历，我还悟出一个道理，我们个人的发展，要么把自己打造为平台，就跟我当党委秘书一样，综合协调，共享共荣；要么把自己打造成“U盘”，就跟专家教授一样，拥有专业优势，在各个“主机”平台即插即用。

关于平台，我还悟出一个道理，一个人有时看着很牛，找他办事的人很多，实际是因为平台很牛，所以，人在任何时候都要看清自己所在的位置，保持清醒头脑，不要被假象所陶醉、所迷惑，唯有自己过硬才是真正过硬。

说现在，与我的公司任职、业余兼职有关。从去年开始，我走出体制，决定考研，进入上海精智，涉足制造业，并有幸和龙学姐创办的ETC俱乐部打交道，我慢慢发现无论是上海精智，还是ETC俱乐部，在整个价值链体系中，都有意无意在整合资源，往平台型组织发展。

上海精智力求打造中国先进制造业工业4.0的生态圈，进而实现我们“汇聚全球工人的智慧，让中国智造无限可能”的伟大使命愿景；而ETC学习型俱乐部，则力求打造一个学习、思考、分享的平台，在这个平台持续创造价值、持续传递价值。那么，我就在想了，为什么一个企业要做大、做强，必须要从一个单件的产品，向集团化、多元化、平台化发展，甚至进而打造一个生态圈呢？

这段时间，我在起草我们魏总在全国地方机械工程学会学术年会上的发言，他发言的主题便是“打造中国先进制造业工业4.0的生态圈”，借这个机会，我查阅了一些资料，并进行了一些思考，在这里和大家一起分享。主要理清两个问题。

一、为什么未来的组织要往平台发展？

我在读海尔的《人单合一管理》时，很赞同张瑞敏的一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句话什么意思？就是说我们当下的成功只是暂时的，要想不被市场淘汰，唯有不停跟上时代发展的步伐。

那我们现在面临着什么时代？我想大家都很清楚，人类现在已经进入到网络时代，从技术形态上看，我们已经从PC端互联网转到了移动互联网，不久的未来应该是到万物互连的物联网。

网络时代的特点包括：即时性、互动性、广泛性、社会化，由此给我们的世界带来了巨大的变化。

这个时代，最大的特征早已不是“稳定”，而是“不确定”；最关键的能力，也不再是“预测”，而是“适应”。

但不确定性是大自然最深刻的本性，归零与变革变成一种常态；你以为你的对手是友商，其实你真正的竞争对手是这个时代。

达尔文的一句名言自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。

适应能力，不是说你对变化做出了反应，而是你必须走在变化的前面，提前做好准备。我认为这是成功的另一个关键因素。

不确定的洪流席卷而来，没有人能独善其身，也没有人能完全规避它的冲击。最好的方式，就是不断完善自己的体系，迭代思维的操作系统，提高自身的适应能力，找到靠谱的平台，并真正融入平台。

打一个通俗易懂的比方，大家想一想，一滴水如何保证不蒸发？最佳的答案应该是流入江河，融入大海。所以，无论是一个人也好，一家公司也好，力量总是有限的，在这个不确定的时代，很容易迷失自我。

但是当真正融入一个团队，融入一个平台时，就像一滴水融入江海中,便形成了一股力量，这股力量可以排山倒海、所向披靡。

我们翻开毛主席的《论持久战》，重温当年的那段历史，我们要思考一个问题，为什么最终能打赢，靠什么？其实不是靠国民党的几百万正规军，靠的是我们势不可挡的人民战争，我们万众一心，最终陷日寇于人民战争的汪洋大海。虽然我们单个的根据地、敌后武工队抗战力量是有限的，但在同一个平台上，在同一个信念下，我们共同抗击日寇，那日军在一片汪洋大海中不败才怪。

这就是平台的力量！现在人类文明已迈入网络时代，在这样的时代，原来金字塔式、科层式、职能式、分布式的组织在慢慢消失，个体的价值在崛起。

我们企业如何顺应时代发展，去蜕变和突破？那就是要构建平台型企业，在这个概念的前端，是要以平台思维去经营现在的传统型企业、应用型企业，实现产品单点突破，并逐渐实现横向、纵向发展；后端则是要打造平台的平台，形成一个热带雨林一样的生态圈，在这个生态圈里，真正实现大众创业、万众创新，成为生态型、社群型企业。

在商业体系下，生态思维是高维文明，而应用思维则是低维文明，所以生态型公司必定拥有最大体量的市值或估值。

我们也可以看到，目前，绝大部分公司都属于应用型公司，尤其那些工具和APP类公司均在此列，这些公司市值在几十亿美元就到顶了；新浪+微博、网易、360等则是平台型公司，市值在百亿美元量级；而苹果、谷歌、阿里巴巴、腾讯则是生态型公司，市值都是千亿美元以上。大家知道，8月2日，苹果市值甚至突破了1万亿美元大关门槛。

这再次证明时代的力量，平台的魅力！

二、如何打造未来型的平台？

首先我们回顾一下近代以来的工业文明发展史，这其中人类经历了三次技术革命。

18世纪60年代，英国以瓦特的蒸汽机为主导的第一次技术革命诞生了工厂；

19世纪70年代到20世纪初，以电能的突破、应用以及内燃机的出现为标志，诞生并强化了公司这个概念；

20世纪30、40年代以来，一批新兴技术开始兴起，诸如原子能技术、空间技术、电子计算机技术、激光技术等是名符其实的科学技术，即完全是以科学为基础的技术，导致了新兴的“知识工业”部门的产生，被称之为第三次技术革命，这次革命诞生了平台型企业。

但实际上，现在也有专家指出，我们已经开始迎来第四次技术革命，这是由人工智能、生命科学、物联网、机器人、新能源、智能制造等等一系列创新所带来的物理空间、网络空间和生物空间三者的融合，这必将诞生一批巨无霸的生态型企业。

所以，我们说，真正成为平台不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想、你的想象。因此，今天不管我们的平台打造得怎么样，我主要是和大家从理念上进行分享，主要分格局、机制、文化三个维度。

1.在这个平台，我们要涵养成就他人的格局。

我理解的格局，其实是一种思想、一种思维，是一种情怀、一种胸怀。

平台型组织最重要的思想是共享。共享你的服务能力、共享你的制造能力，要以别人利益为中心的能力。最主要的思维是赋能，也就是让别人越来越强大，让所有人在平台上变得更强。

所以，做好平台型组织，首先需要的是情怀，这个情怀是在别人没有看清楚都不相信的时候，你就愿意投入很多,就是要相信“相信的力量”，坚信只要是在持续性改善，解决用户的痛点，就一定会有市场，一定会成功。其次需要的是胸怀，就是在这个过程中不能让小伙伴先饿着，得让他们先赚钱，自己最后一个赚，最终实现规模性盈利，达到持久性盈利。因为做平台的人相信最后一桶金才是最值得去发掘的，所以你要坚持到最后。

当然，我们要看到，并不是所有的企业都能成为平台性企业，你的企业未必能成为平台，但你的企业必须要有平台的共享思想、分享思想。未必你有平台的能力，但你必须要有平台的格局和平台的修为，这才是很重要的。

因为只有拥有这样的思想的企业，才有机会走得更远，做得更大。如果你是小企业，你就应该让你的员工变得更强大，让你的客户更强大，让你的合作伙伴更强大，这就是一种平台思维。

所以，我们可以发现，我们的ETC俱乐部的初心就是“成就梦想”，通过打造一个以学习为核心，以兴趣为引导，以人脉为基础的综合型社群组织，帮助俱乐部成员快速成长，建立并形成品牌优势，进而依托EMN企业管理平台向社会提供独特和优质的产品或服务，最终实现“成就梦想成就你我”的目标，充分体现俱乐部的价值。这体现的就是平台格局。

在我们上海精智也是如此，我们的使命就是“做全球先进制造业的高端服务商”，我们创始人团队最宝贵的品质第一条就是“格局”，倡导的“管家式”工厂运营模式，坚持“有单必接、有险必抢、有难必帮、有求必应”，整合各种资源，真正帮助客户实现价值，在这个过程中，我们也真正赢得了客户的认可，虽然过去的十来年，受全球宏观经济环境的影响，受房地产的冲击，制造业很难做，但我们依然通过这种格局、这种思维，站稳了脚跟，得到了飞速的成长。

2.在这个平台，我们要建立共生共长的机制。

在解决了格局问题、思维问题后，接下来要做的就是组织建设，这个是要动真格的，因为某种意义上，改革就是和人性在斗争，是和利益在较量。

一般来讲，人都是喜欢安逸的，喜欢养尊处优的，所以，既往工业经济时代出现的金字塔形组织，它一方面对效率提升和组织稳定起到了显著的效果，另一方面也确实满足了人类官本位的心理效应，压抑了创造性，大家看日本的那种长官文化应该是最有体会了，吃完饭，资历低、年轻的一定会把资历高、年长的送走自己才能走。

但现在来到了网络时代，今天的世界，跨界互联、平台共创在不断发生，个人价值不断崛起，新的商业生态系统也在持续构建，究其背后本质，“共生共长”正在成为变化发展的大方向。

那么如何在这种理念下指导组织建设，其实最难理解和处理的便是总部如何定位？因为对于员工来讲，我们只需充分赋能，对于各事业部、各板块来讲，关键是给政策，让他们相对独立运作，成为利润中心和投资中心。

那总部怎么办？在平台化改造中，企业总部要逐步向“小职能、大业务”模式转变，以专业性的职能，在战略决策、财务、人力资源、企业文化等方面，为业务单位提供优质服务。总部要真正成为服务型、协调型、支撑型、智慧型总部，与各个业务单位不再是上下级管控关系，而是在同一个平台中、同一个生态下，互相共生共长的关系。

其实就是类似于改革开放我们搞的“家庭联产承包责任制”，以及我们现在正在推进的政府“放管服”改革，就是要简政放权、放管结合、优化服务，以小政府搭建大平台，这里面体现的也是平台思维。

所以，大家也可以看到，我们的ETC俱乐部在龙学姐的组织下，以常州总部为中心，和和君咨询、中国演讲俱乐部、管理英才俱乐部等多家知名社群组织和培训机构或平台紧密合作，俱乐部上海站更是得到了同济大学校友会的大力支持，互通有无，资源共享，持续创造并传递价值和能量，慢慢在全国扩大影响和知名度并逐步建立分部，各个分部根据驻地情况开拓市场，广揽英才，最终形成一张巨大的卓越培训网。

在我们上海精智，我们也始终强调两个方面，一方面从总部的维度，我们现在有13+3个部门，13个职能部门，3个类似于中心一样的部门，分别为技术中心、品保中心、研发中心，采取去中心化、扁平化设计，要求集团公司总部建成为创新型、学习型、服务型、智慧型的总部。另一方面从各管家式工厂、事业部的维度，我们要求全国这些工厂、事业部负责人都要强化总经理意识，努力把本大口建成为快反中心、利润中心、投资中心。我们每年都立下军令状指标，每周、每月再跟进，最终根据组织绩效进行互利分成。在此基础上，将来我们还要进行自组织演化，真正建成全球先进制造业工业4.0的生态圈。

3.在这个平台，我们要打造合作分享的文化。

我们说，一家企业，做强靠产品；做大靠运营，本质上是靠组织；做久要靠文化，不变的是文化，只有你的使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做强做久，它是业务持续成功的隐藏的已知条件。

所以华为任正非总裁在不同场合反复强调，“物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息”，也正是得益于华为的狼性文化、垫子文化，才将华为18万员工团结在一起，成就了华为今天的辉煌。

企业的组织文化一般包括MVV，Mission、Vision、Value，即使命、愿景、价值观。所谓使命，是原点、初心，是一个企业的定位是什么，想为社会做出什么样的贡献；所谓愿景，是终点、诉求，表现为企业发展的长期的战略目标，是一个企业想从社会获得什么或实现什么梦想；而价值观则是从原点到终点、由使命到愿景的实现方式，可以理解为桥和船的作用。

在平台型的企业，其组织文化的核心将更加突出合作、互助、共享、共赢。因为这将更加符合商业交易的本质，那就是每个交易者都在寻找市场信号，以改变自己决策，这些决策包括消费、资源配置、成本管理。所以，只有开放、透明、共享的文化，才能让大家更加灵活应对。

在上海精智，“做全球先进制造业的高端服务商”是我们的使命，“汇聚全球工人的智慧，让中国智造无限可能”是我们的愿景，实现这个使命愿景，靠的是我们“管家式”工厂这个商业运营模式，而蕴含其背后的则是“成就客户、诚信实干、敢打敢拼、团队合作”的价值观。

如何把这个价值观落地，首先要从源头上把控，寻找一群对的人，一起做正确的事，并用正确的方法把事做成。上海精智“家文化”有四层内涵：不是一家人不进一家门、家家有本难念的经、家有家规、家和万事兴。其中“不是一家人不进一家门”，强调的就是我们在选人用人过程中，包括在大客户、供应商的选择上，首要看的就是价值观是否等同，只有等同，我们才能走进家族大门。

那么，我们的ETC俱乐部也是如此，一直在寻找并广泛接纳具有热爱学习、热爱培训事业的同好者，一起打造一个综合型社群组织，同时始终鼓励俱乐部成员倡导善于思考、勤于学习和乐于分享的价值观，努力营造一种万众一心、锐意进取、追求卓越、厚积薄发等积极向上的社群氛围，如果说你不爱学习、不爱思考、不爱分享，那就很难融入这个平台，融入了也很难有收获，因为这是我们这个俱乐部的价值观，这就是我们平台型组织的组织文化。

总结：

最后，我想引用孙中山先生临终前说的一句话结束我的发言，那就是“天下大势,浩浩汤汤,顺之者昌,逆之者亡。”这句话的意思是当前世界潮流的发展规律声势浩大，顺应这个规律做事的人，就能成功；逆历史规律而为，终将被这个潮流给淹没掉。

未来已来，预测未来的最佳方式，就是创造未来。当下以人工智能、生命科学为代表的各种新技术层出不穷，迭代演进，未来的一切也许都将重新定义，因此我们能否在未来立足，不是你自己有多么优秀、多么突出，而是取决于你能否找到合适的平台，能否在未来的生态圈、价值链中有自己的一席之地。

“登高而招，臂非加长也，而见者远”，平台是个人价值的放大器，也是个人价值的延长线。

希望我们大家一起携起手来，在这片充满未知的森林中，从现在开始，以今天的活动为起点，一起共生成长，彼此激励进化，打造一个更加优秀的自己，创造一个更加美好的世界！

我的致辞就到这里，谢谢大家！

●丁晓宇

*上海精智实业股份有限公司 政治工作部主任，战略决策委员会委员、秘书处秘书，军官校内训讲师

*EMN企业管理 高级顾问

*ETC俱乐部上海站 秘书长

*企业人力资源管理师（二级）

*同济大学MBA（在读）

*国防大学政治学院军队政治工作学硕士

*原大连陆军学院军事指挥学学士

*海军军医大学原党委秘书（海军中校）

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