《人力资源》（4）

林平良

《人力资源06》（阿良小编）

06

人力资源作为一种特殊资源，专家总结出人力资源有六大特征：

1、能动性
人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在三个方面。

2、两重性
人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。

3、时效性
人力资源与一般资源如矿产资源不同，矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。

一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。

4、社会性
人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。

5、连续性
人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。

6、再生性
人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。

《人力资源07》（阿良小编）

07

关于人力资源的转型

人力资源部到底该如何创造价值？

戴维·尤里奇，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。

在此基础上，尤里奇发展出 HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用，对人力资源实践产生了深远的影响。

尤里奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理大师之首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。

人力资源转型有什么方法？

尤里奇认为，人力资源实践的转型由三种方式，包括匹配，一体化和创新。

1、匹配：人力资源实践要取得成效，需要和组织的战略匹配，组织获得成功，需要哪些能力是首要明白的，每一项人力资源实践在多大程度上支持组织能力的发展。提升人力资源实践要遵循一个标准——有助于提高组织的能力，保证战略的实施，假如人力资源实践无法与战略匹配，要么停止或改变这种实践，这样才能保证人力资源实践的真正力量。

2、一体化：一体化意味着绩效管理实践，人才实践，薪酬制度，沟通方式，组织设计方式和其他人力资源实践为企业提供了统一的战略视角以及人力资本管理方式，这种理论是为了确保对外沟通的顺利进行，从而使人们关注关键利益群体的期望，有了这样的眼光，绩效管理人员能够确保公司上下理解各自的职责，工作方法和担当的责任。

3、创新：在企业创新要问自己，这些创新举措是否增进人力资源管理工作的成效，能否提升其效率和速度，有时候，创新并不能增加工作的成效，这是企业在开展创新时需要承担的风险，不过，话又要说回来，即使创新失败了，能从中有所得，也是不错的选择。

人力资源部门能实现转型吗？

人力资源部能够实现自我转变吗？尤里奇说，绝对不行。

事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。

原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。

所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。

当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：我们将步入新的商业时代。