旅游景区怎么搞

月之故乡

旅游景区没有一个是完全规划出来的，将来也不可能！

旅游景区怎么搞

话题：为什么明明有文案高手写的方案，专业设计做的规划图，充足的后备保障资金，却还是做不好一个景区？只因他们都忽略了这几点......

失败一：没有策划

有些人误把规划当策划。于是找来多家规划公司PK方案，折腾到最后结果如何呢？以失败告终！

做县镇大景区也好，田园小农庄也罢，在策划与规划谁先进行，又谁更重要的问题上，还有很多地方政府或企业根本分不出！

很多地方政府或企业特别喜欢找一些学院派先做个概念规划，把图做漂亮些，主要应付政府，领导喜欢就好。这些概念规划其中根本没有市场分析、总体定位、产业选择、业态组合、开发策略、创新营销、运营模式、创收回报等这个项目的策划灵魂。

学院派概念规划主要是按传统套路进行，把别的公司的规划文本中的文字与图片改一下，甚至连图片也不改，几天时间就可以做好了，但为了糊弄外行，有些几天时间就可以改好的规划，他得说成几十天才能做好，这样才好要个好价钱。

其实，一个有顶层设计的策划是非常难做的,策划五大产业，千个子产业植入，设计产业现金流，设计不同景区的交易结构，各种ppp项目包装进入，做资金结构化安排，设计股权架构。

而且收费还不及规划费的30%，就这样，一些公司还是不愿多出策划费而得一个顶层设计的策划，以为规划可以一步到位，可以省去策划费。

一个项目要想完美与成功地落地，后面项目开业后会带来巨大的收益与回报，如没有专人策划师深入项目当地进行市场调研，收集地方人文历史，分析周边市场需求及消费力数据，了解同业竞争对手经营状况等等，不做足这个前期工作，加之策划团队在这个行业没有非常实操能力与成功案例，而把一个项目随便地交付出来先规划，这是不可能有满意的好结果的！

在国內多如牛毛的农林田特文旅项目中，多少人用泪与钱付出多大的惨痛代价？值得引以为戒！

很多人选学院派规划，主要是看上国企背景，有实力有资质，实力当然不假，但，有一点是大多人忽略的，这种国企的规划师在背景优越环境下，求安定，公务制准时上下班，极少深入民间与山山水水之中生活体验。

但往往草根派策划人就不同了，一他们全出身于文旅行业，深入了解山山水水；二他们对行业特点、市场、未来需求了如指掌；三在创意上是天马行空，老板奖励创意；四是他们为了一个创意没日没夜苦思冥想，翻遍各种典籍，几天几夜可以不回家。有几个学院派的人能做到？持别是大城市学院派的人能做到吗？

我这里没有批评之意，在改革大浪潮中，不进则退，仅有警示之意！学院派只是研究理论超前，但要付诸实践就不是这回事了。没有在涉农林田园文旅行业做过，缺少这方面的实操经验，怎么会出好成果呢？

所以，他们的规划之中几乎99%闭门造车，纸上谈兵，不切实际也不符合市场需求。当项目方最后才发现这规划方案不能落地时，这才知道未先策划吃大亏了，但又不想再花价钱做策划了，为了省钱，只能找些小公司在原来规划上修修补补，这种修修补补是越弄越糟糕，越弄越四不象，这种明知错，还是硬着头皮上的做法，吃大亏是必然，在全国都是通病！四处皆有之！

策划是项目的灵魂，结合PPP打造富有天、地、人相结合的景区。用PPP模式打造：特色景区+全域旅游+产镇融合。社会专业分工不同，专业之人，做专业之事。

大凡一个成功的项目，必须是先由专家对该项目市场分析、精准定位、产业选择、业态组合、开发策略、创新营销、运营模式、创收回报等策划之后，依据这个灵魂及总体思路，再来指导下一步规划。

项目直接进入规划，必然会导致洗煤球式改来改去，无论怎么改，项目缺少灵魂，最后也是无法落地的。大多数政府或公司总是误把规划当策划，于是找几家规划公司PK方案，折腾到最后结果可想而知？

尤其是当前情况下，特色小镇与田园综合体火爆全国，很多人听说特色小镇在浙江成功了，一窝蜂组团去浙江考察，听说田园综合体无锡成功了，又一窝蜂组团去无锡考察。这浙江无锡成功了与你何干？

大凡成功之项目是多种因素造就的，如江浙经济基础本身就好，社会资本有钱发展，无钱就出力出智慧！但人家是在建制镇仅多数为历史古镇产业基地上又各具特色地错位发展，在地域的厚重文化下，造就了人民开放的精神、包容的心态与诚实守信的民风，加上国家政策的绣球从天堂抛下，天造地设般的又上一个新台阶！成功决非偶然！

历史文化沉淀红利与现代国策机缘缺一不可。浙江与无锡在国家没有政策出台之前，人家早已就成功了！在江浙做什么都会成功？如果把西北或者西南又或者东北与江浙在时空与区位置换一下，你也在同一个时间与节点上做特色小镇与田园综合体同类的景区，看看结果是否一样？

袁家村在西北是成功的，如把袁家村的案例复制到长江以南，水土能服吗？文化可以复制，但根难移地，成功的景区，需区位优势、文化、天时、地利、人和、政策、智慧、专业、模式等缺一不可之诸多因素。

所以，我们不能看到别人成功，就去跟风，去硬套生搬地学，一定要结合当地文化、特色、民俗，以顶层策划，业态落地，一定是我做我的，让别人永远来跟我之风，才能获得事半功倍的大收获！

还有一种老板，自身对农林文旅行业一窍不通，也参与到景区建设项目上，耳根还特软，找一家公司做出规划，然后又找一家规划公司来评价，这家公司指指点点后，他又觉得有道理，这家公司说董事长你出的价钱太高了，我们打五折做的比他还要好，于是这个老板心又动了，把上一家规划费用扣一半，又答应这家來做规划。

这样，他的办公桌上就有不同的版本，版本多了，他更拿不定主意了，然后又找一些老友，当地规划设计院的，旅游局的，报社记者等等五花八门行业的人征求意见，这些人都不会说以上这几个规划版本好话。

失败二：生搬硬套

有些人山寨惯了，懒得独立思考，克隆成风。听说浙江某景区很成功，克隆一个；到国外考察发现某景区不错，克隆一个。

最近很多人跑到杭州学习考察。浙江的景区，如绍兴，乌镇以及基金小镇、互联网小镇等，其出现都离不开浙江独特的产业环境与发展阶段。有人在一线城市整合一点基金类的概念素材，就在全国各地到处圈地搞基金小镇，其实适合搞基金小镇的城市没有几个。

景区的某些内容是可以复制的，但不能全盘复制。景区的定位，必须因地制宜，结合特定区域的实际情况。一个好的景区是长出来的，而不是生搬硬套上去的。

失败三：创新过度

有人为了突出特色景区的“特”，创新过度，过犹不及。最常见的是片面理解“差异化”，认为差异化就是要做到绝对的唯一性和排他性，这是个可怕的认知误区。有些事情绝对化到一定程度，其实已经不可行了。

还有一种误区，就是把简单问题复杂化。比如，有的专家可能是为了显示学识渊博见多识广，恨不得总结出108种特色景区，囊括各种稀奇古怪，乱花渐欲迷人眼，不明觉厉。

其实，不管从什么角度分类，主流的特色景区就那么多种。过度追求标新立异，容易把景区搞成非主流的很小众项目，走进窄胡同，甚至死胡同。

还有一种过度超前的情形是，有些企业做景区时过于理想化，脱离了企业的发展阶段与综合实力。项目要“因时、因地、因人”，人们通常重视“因时”“因地”，忽视了“因人”。

失败四：只玩概念

特色文化景区的核心是产业，不是房地产，不能本末倒置。

有些开发商为了忽悠政府拿地，炮制了一些貌似旅游文化景区的概念，其实只是换了马甲的房地产。等到“伪旅游文化景区”原形毕露，政府生厌，开发商可能也拿不到后续的土地。

当然也有另外一种情形，企业被政府的“优待”吸引。比如，政府要打造某名人故里，或者某特产主题，就规划了相关特色文化景区，并以优惠政策招商引资，这种情形下，企业看中政府的“优待”而忽视了市场的可行性，如果投资者没有深入分析，一冲动就进去干，很容易被套牢。

失败五：盲目选址

旅游景区投资过热，会导致一些人丧失正常的理性判断，在抢地大战中，盲目拿下一些其实并不合适的用地。

有些地块生态环境的确不错，看上去很美，却是投资陷阱。旅游景区不是传统的旅游地产，其核心是发展产业，选址不能像地产开发那么随意。更何况，因选址不当而半死不活的旅游景区项目还少吗？

旅游景区的选址，有两种理想的情形：一是位于大都市圈，并有轨道交通或城际快速路与主城连接，这是首选；二是位于大型旅游目的地，有良好的可介入性，并有足够旅游人次流量支撑（或在开发期内有巨大增长潜力）。

如何才能活下去？如何才能做到不死？

还真没有什么神丹妙药。人间正道是沧桑，最大的捷径就是不走捷径。

大策略看市场

旅游景区之所以这么热，是因为有政策因素驱动。企业向来对政策敏感，闻风而动，无可厚非。但过多关注政策，有时也容易迷失，何况政策的连续性并不可靠。政策风口效应一旦消失，风口上的猪就会摔得很惨。

经营企业的根本，还是要回到市场这个基本面上来。

小策略看政策，大策略看市场。

必须抓住真风口、真行情，莫把流星当恒星。

文旅类旅游景区的真风口、真行情是什么？当然是市场，是全民旅游时代井喷式的消费升级，是全国各地方兴未艾的全域旅游热潮，把握市场的动向，消费者喜好才是最实在的。

必须先找魂

先有策划后有规划。策划的第一步就是定位，包括战略定位、市场定位、功能定位、产业定位、形象定位等。定位是一个系统工程，不是一拍脑门想出个漂亮口号那么简单。

定位之后，就是大创意。所谓大创意，就是结合区域文化与特色资源，创造性地提出支撑定位的最核心的超级亮点与引爆点。没有大创意，项目策划就会流于平庸，往往大而全，满天星斗没有明月。

有了定位和大创意，之后才是体系化的专业工作，如产品体系、业态组合、开发策略、运营模式、经济分析等，这些工作倒相对容易，当然要结合丰富的经验。

总之，策划必须以定位和大创意为统领，而不是直接去做那些体系化的专业工作。这就是“找魂”的奥妙。

资源整合是关键

打造景区的核心是产业，是内容为王，而不是平台为王。策划好一个旅游景区，只是万里长征第一步，后面的资源整合工作更为重要。

景区的投资主体本质上是运营商，而不是开发商。运营商的主要工作就是搭建平台、整合资源。资源包括产业资源、IP资源、运营资源、渠道资源、人才资源等。整合资源的方式有很多，其中，与相关行业协会的合作最为关键。

长计划短安排

旅游景区倡导的是产业思维，主张去地产思维，但也不能绝对化。产业与地产是主与辅的关系，不是正与邪的关系，不必把地产妖魔化。

一个成功的景区，应该是启动之后不久就具备自我造血机能，实现正向的现金流。资源再好，如果资源变现能力太弱，导致过度重资产化，也会拖累企业。

因而，在策划之初，就要做好投入产出分析和开发策略设计，做到长计划、短安排。既要做到长远的产业与区域价值最大化，同时也要满足近期的资金回笼。否则，理想很丰满而现实很骨感，是难以为继的。

先开磨具后找地

最后一点提示，就是先开模具后找地。

之前大家的习惯是先拿地，拿完地再请人策划规划，决定项目具体做什么。先“开模具”——也就是先谋划好将要做什么样的景区，之后，再按照这类型景区的要求，寻找适合的地块。其本质是首先从企业战略的高度出发，而不是就项目论项目。