古佛寺的晚钟(二)

菜根谭

第二篇    砥砺前行

根据国家“六五计划”（1981----1985），山西化肥厂90万吨硝酸磷肥引进装置所需磷精矿由王集磷矿负责配套生产供给。因此，王集矿作为与山化的配套项目一并纳入了国家重点工程建设项目计划。

为彻底扭转王集工程设计方案多变、概算投资多变和建设进度滞缓的被动局面，化工部决定召开现场办公会议。

为落实会务准备工作，化工部矿山局指派崔金存、汤晓春二位年轻的副处长打前站，矿务局由秦健牵头组成会务组，朱亦赤负责设计资料、余克明负责工程资料、我负责建设项目综合业务资料、张家双负责统稿撰文，每每想起秦健在大会汇报时用那浑厚的山东口音铿锵有力地说：“胡集矿区磷资源丰富、水电充足，焦枝线、平武线、207国道横贯南北、交通便利、五省通衢”，我自然就想起了家双的文采。

1981年11月，化工部常务副部长林殷才率计划司、基建司、矿山局、财务司等部门领导，湖北省计委、建委、化工厅、建设银行等部门领导，荆州地委和钟祥县政府领导，在湖北省荆襄磷矿矿务局召开了“王集磷矿工程建设第一次现场办公会议”。会议决定：王集工程总图内工程项目继续由化工部矿建公司按工程概算总承包，外部供水工程由工程兵403部队承建（后改建制为15化建公司）；成立“王集磷矿工程建设指挥部”。指挥部指挥长马书尧（湖北省建设厅副厅长），副指挥长毕福礼（矿建公司总经理）、秦健（荆襄矿务局副局长）、黄大雨（连云港矿山规划设计院院长）、邓旭诲（钟祥县常务副县长）。指挥部下设办公室，办公室由施工、设计、生产单位和地方政府派员参加，办公室主任由秦健兼任。主要成员：施工方调度室主任马云发、高峰等，设计方代表朱亦赤，地方政府代表（胡集区一位副区长，负责土地征购和地方协调），生产方代表有王承志（协调地方）、张再荣（物质供应）和我（综合计划）等5人。办公地点设在王集矿南生活区。

王集矿建设自1971到1981年整整十年徘徊，历史原因很多，积怨和误会也比较深。指挥部办公室每月的例会（调度会），图表上墙、报表上桌、问题清楚、目标明确，会议从开始吵到结束，除了需地方协调的问题有些结果，其他的事，只好下次会议再说。指挥部每季度一次现场办公会，会议对需协调的相关问题起到了一定的推动作用，但检查督办和奖罚约束不能到位，工程进度滞后的被动局面没有从根本上扭转。说到底，还是主体责任不明确，谁都不买谁的帐。

1982年，国家基本建设投资管理体制实行重大改革。为提高投资管理效率，明确主体责任，即全面推行拨改贷管理（即国家计划投资项目由财政拨款改为银行贷款，贷款利息由建行代理，实行专项专户核算，财政先挂账，然后申请豁免）。

同年9月，在此大背景下，荆襄磷矿矿务局作为业主方，当仁不让的走上了项目管理的前台。鉴于此，指挥部办公室进行了改组，办公室主任由施工单位矿建公司原调度室主任高峰担任，建设单位派出黄孝春老师等3人参加，主要任务是工程联络、征地协调和建设情况反映。其他工作人员各自回原工作单位。因此，我又调回计划处，继续负责基建计划统计工作。

1982年有两件大事必须记录在案。一是王集磷矿选矿试验厂50吨/日半工业性试验；二是王集矿工程投资概算调整。

王集矿选矿试验厂于1982年初按施工现状接收，由王集矿负责安装扫尾、调试并组织中间验收，同年4月投产。胶质磷矿浮选工艺是纳入国家重点科研攻关计划的项目，意义重大。化工部矿山局科技处副处长崔金存、连云港矿山院院长杨大雨、总工程师郝士弘、项目负责人李英武、荆襄矿务局副局长秦健、基建处处长赵开发、副处长季松林、王集矿矿长樊明生、副矿长张力考、总工程师黄永源、工程师刘作政等50多名专家和工程技术人员到现场组织攻关，通过半年多的技术攻关和连续120天的半工业性试验（50t/日），为王集工程的选矿工艺设计优化以及全厂水、电、气、热的平衡提供了科学依据。《王集磷矿胶质磷矿浮选工艺日处理50吨工业试验报告》获国家“六五计划”科技进步三等奖。

王集磷矿工程1973年正式开工，国家批准的总概算为13393万元，至1981年底，工程量只完成60%，投资已经基本用完，急需进行概算调整。1982年9月，荆襄矿务局根据化工部统一安排，组织全局28个专业共100多人对王集工程进行了全面清理（包括设备采购和甲供材料的清理），并且分专业与矿建公司对口核实签证，然后由我组织汇总送局领导审定后交连云港矿山院审核汇总 。通过反复的“三堂会审”和多次的变更（当时我负责组织10多名计划、统计、合同、概预算等专业人员日夜加班，任务完成后大病一场。记得时任机关党总支书记张群山老前辈找我谈话，强制命令我休息，我当时真的好感动），最终批准总概算为3.6亿元，为圆满完成王集工程建设任务提供了资金保障。

1983年初，为适应建设项目业主负责制要求，矿务局机关实行生产、基建条线管理体制，我又调到基建处。基建处处长赵开发、书记赵克凯、副处长季松林（负责工程技术管理）、我负责综合业务管理、主任工程师于学诚（1984年后调入）。基建处内设9个科室，在册人员68人。

一切从头开始，大家都是第一次，而且是国家重点工程建设项目。总体来说，各项管理工作很快走向正轨，工程建设进度逐步加快，到年底已经基本扭转了工程建设进度滞后的被动局面。主要表现在一下几个方面：

一是统一计划管理。包括设计、试验、施工、安装、设备物质供应（甲供）、征地补偿以及生产准备等；

二是统一进度控制。即所有计划内容和主要线路的关键控制点实行日志周报或旬报制度。

三是全面实行合同管理。所有对外经济活动都是必须以经济合同方式明确双方的责任与义务。

四是全面实行项目（专业）责任制，严格执行各项规章制度和技术标准、规范。

五是统一执行预算管理和分级核算制度。

值得回忆的是外部供水工程因403部队的建制撤销（重新组建15化建公司）致使工程停工、进度滞后，费了不少周折才将项目按现状接收回来由我局自行安装扫尾。

1984年，是王集工程进入建设高潮的一年。工程项目的关键控制点是选矿厂、热电厂和外部供水工程。

外部供水工程由矿务局施工处负责，处长马以银、副处长高旭辉首战告捷，20.8公里的汉江水顺利输入王集矿净化站。

热电厂中间交接不太顺利，加之在联动试车前需电力部门（第三方）进行鑑定，为加快建设进度，确保选矿厂系统试车的热电供应，也只好按现状分系统进行中间交接，这样一来，进一步加大了王集矿生产准备的压力。事实证明这一决策是非常正确的。

选矿厂在当年的工程进度明显加快，年底基本上达到了计划控制点的进度要求。

1985年4月，王集矿热电厂正式联动试车、产汽发电并网运行；选矿厂正式进入单机试车、系统调试和中间交接阶段。至年底，王集工程除尾矿库工程和污水处理站外，其他主体及辅助工程项目基本建成，比较圆满地完成了项目总进度控制计划。

1986年，王集工程进入系统空负荷运转和联动负荷试车阶段。通过3年试生产，1989年9月王集工程正式通过了国家正式验收。

1990年后，王集矿在矿长张力考、书记李学政的带领下正式走上前台，开始了新的征程。

迎接他们的将是更加严峻的挑战。

一首《精矿情》作为小结。

筚路蓝缕路八千，砥砺前行又十年；

手捧精矿轻轻问，重拾行装叹无眠。