技术新兵训练营项目实践

木白

企业的发展靠什么？

靠人，靠可用之人!

美国钢铁大王卡耐基说:拿走我的工厂，留下我的员工，三个月后我会有新的工厂;拿走我的员工，留下我的工厂，三个月后工厂将长满荒草。

比尔.盖茨说:给我150个工程师，我可以再造一个微软。

看看，这就是人才的力量。人才是一个企业发展的核动力，没有可用之人的企业，往往是衰退的景象。

很多优秀的企业在选人育人用人留人退人上，都有一整套严格的标准和流程。

而作为应届生新人培养一直是很多企业重视的领域，因为他们是未来的潜力军，是人才后备梯队的最初补给源。下面是2018年我在给某公司做技术新人培养项目，这里分享以下实践步骤。

背景和目的澄清是第1步。

通常，背景和项目目的是很多做培训发展容易忽略或仅凭HR自身猜测来界定的，这是不合适的。从上而下发动，反复研讨确定背景和目的，达成上下同欲，才能为项目启动储蓄足够的动能。

技术族是一个跨领域族群，在共享机制建设上需要加强，才能更好促进协同；职业素养是学校人到职业人必须经历的一个环节；在成长过程中导师是很重要的学习资源和成长伙伴；而缺乏职业规划和方向指引也是新人普遍碰到的问题。

　　所以，需要从动力、心态、学习体验和最终绩效效果来全面思考如何进行新人培养。

组织与成长现状诊断是第2步。

总共分为6个环节。从工作场景提取培养经验，结合业务和技术追求，盘点有效资源是诊断调研的核心。

通常新人在刚开始的半年会有5大典型表现，这里更多是从组织维度去识别新人成长的环境：成长计划完备度、学习方式、典型任务、协助沟通和成长性学习。

调研发现，新人获得的典型培养是主管或导师做检查、讲思路。方法和心智层面的辅导会比较缺。

调研总结和需求梳理是第3步。

盘点后，典型的成长需求得到澄清。通识、专业、同伴分享和项目历练是典型的学习环节，它们共同构成学习闭环。

学习方案设计是第4步。

从学员角度来看，ASK是典型的成长诉求点。只不过需要结合具体的成长现状和业务背景做到更加定制化的方案设计。比如知识更多是注重跨域整合学习资源，打通技术跨通道的信息壁垒；态度维度上，更多是通过往届优秀毕业生分享来让学员获得同侪支持；技能更多是学用结合，知成合一。

更为重要的是学习的最终目的是要解决短线的成长和长线的动力支持，并最终为绩效达成服务。因此，在学习内容的匹配上和精准度上，要以绩效为导向，输入更加接地气、更加实战和更加有结果导向。

　　前后测关注成长表现和绩效改进。交叉分享让跨域学习成为可能；课程共创使得学员和讲师有了更多的现场交互，促进学习内容和学习方式的迭代优化；标杆分享和课程分享的结合，让逻辑思维和形象思维学习充分糅合，促使学习消化和左右脑激活。

学习内容设计是第5步。

以下是4大板块的学习内容设计：业务介绍、通道分享、往届毕业生分享和核心任务模拟。

其中任务模拟是业务和绩效结合，做价值产出的重要步骤，以后再做详细介绍。

复盘与效果验证是第6步。

自检表是根据诊断调研访谈而来的，是对往届绩优学员的访谈提炼的，具有明确的绩效指向性。