📚阅世界之《华为干部管理方法论》📖

丁晓宇

毛主席指出，"正确的路线确定之后，干部就是决定的因素"。

如何像华为一样，在企业中构建"导向冲锋"的干部管理体系，如何锻造出一大批敢于胜利、善于胜利的干部队伍？如何让干部群体始终保持自我批评与艰苦奋斗精神？这是众多企业在发展过程中必须面对的问题。

从人的层面上来讲，干部管理是企业管理的主干线，它对企业的整个人力资源管理体系，甚至包括企业的整体运行，都有着巨大的整体约束和示范拉动作用。

一个企业如果抓不住干部这条线，企业经营就会陷入混乱。

在华为全面实施业务改革之初，任正非就有过这样直面地批评："市场部曾有人反映，外面客户的工作都好做，最难做的是公司内部的工作。"

对此，他进一步阐述道："干部改革是业务流程改革顺利进行的重要保障。如果将不称职的干部继续留在重要岗位，这次改革就可能失败。"

另外，干部管理的难处在于"干部群体本身就是企业的管理者，掌握着一定的话语权和裁决权。企业如何从经营层面考虑，把干部作为一个特殊群体加以深入研究，建立一套办法来激励和约束他们，使他们进入积极的被管理状态，这对许多企业的经营管理工作来说，仍然是一个真空地带。

好在任正非将干部管理视为企业战略发展的核心工作来建设，并引进中国人民大学、IBM、HAY等知名学府和国际知名咨询公司帮助系统化解决。

在中西合璧、融会贯通的基础上，华为发展出了一套极具中国特色的干部管理体系。

正如任正非所言："华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。"

归纳起来，主要体现在选、用、育、留、管五个方面：

一、如何选

1．明确好干部的标准是什么

华为的领导力模型主要包括三大核心模块，第一是建立客户的能力，第二是建立华为公司的能力，第三是建立个人的能力。

这三大核心模块包括9个关键素质，这9个关键素质被用于对干部进行评价。其中发展客户能力包括关注客户、建立伙伴关系的能力；发展组织能力包括：团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作能力；发展个人能力包括：成就导向、组织承诺、战略思维以及理解他人。这九个关键素质被称为华为"干部九条"。

经过了一段时间的时间检验之后，"干部九条"被高度概括成为了更加精炼的"领导四力"，即决断力、执行力、理解力和人际连接力。其中，决断力就是敢于做决定并善于做决定；执行力就是尽最大的努力把事情做成；理解力就是能够理解文字和语句背后的含义；人际连接力就是能够吸引并唤醒周围的人，使其愿意沟通并跟随。

这其中，决断力、执行力和理解力，是华为选拔干部最为主要的标准。

任正非解释说："理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行、怎么能做好呢？第二个就是要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。后来增加了人际连接力，成了四力。

有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件行为考核的，包括理解能力、执行能力和人际能力，都是在关键事件行为中考核的。不是你来考试，而是完全都是通过他过去的关键行为来考核。"

2．建立起任职资格体系

华为的任职资格体系包括管理任职资格、专业任职资格、技术任职资格和营销任职资格四部分，共分为六级，每一级又分为预备等、基础等、普通等和职业等四等。任职资格等级的划分，给员工和干部提供了明确、清晰的方向。

特别的，华为对机关正副职任职资格也有特别的要求："机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。而机关正职的责任承担者则应从一线成功管理者中选派，并定期与一线主管轮换，原则上不在机关，尤其是在原机关的副职责任承担者中选拔任用，杜绝把机关副职直接提升为正职。"

其中，正职要有鲜明的特质：清晰的方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和拥有决断力；副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住。

3．选拔的组织流程

⑴选拔组织主体及其职责

在人力资源委员会的统筹之下，华为公司人力资源部和华为大学负责具体的干部选拔工作的组织与实施，各业务体系干部部负责具体的落实执行。具体工作分工如下：

人力资源部：负责干部与后备干部的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，是选拔工作的组织发动者，同时，还要负责三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级后备队资格审查等工作；

华为大学：负责干部与后备干部培养方案的制订、培训的组织实施、培养过程的考察与评价，以及干部与后备干部的档案管理等；

组织干部部：负责干部与后备干部思想品德考察评价，以及干部与后备干部的监察工作；

各业务体系干部部：负责本业务体系干部与后备干部的选拔组织、推荐名单与推荐资料审查，以及岗位锻炼的组织实施与考察等；

各业务部门：负责本部门干部与后备干部的选拔提名、办公会议评议、岗位培养，以及干部任用提名等。

（2）选拔原则

在基本思路和总体原则的指导下，华为规定，公司必须从如下员工或干部中选拔干部和后备干部队员：

符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀，并且具备一定任职资格的中外员工和干部；

优秀特招人才具备一定特殊性，但必须参照上述标准，在符合条件的情况下，才可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养；

品德是干部和后备干部成员选拔的一票否决条件。

（3）选拔标准

●三级管理干部选拔标准：

品德优秀且诚信，档案无不良记录；

绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%；

任职资格为2级普通等以上，劳动态度优良；

优先从优秀一线团队中选拔后备队员；

符合上述标准参加过A培的员工优先考虑。

●四级管理干部选拔标准：

原则上担任三级管理岗位（含跨部门团队核心成员）1年以上；

品德优秀且诚信，档案无不良记录；

绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%；

任职资格为管理三级普通等或职业等；

团队组织氛围好者优先；

关键事件表现突出者优先。

●五级管理干部选拔标准：

担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上；

品德优秀且诚信，档案无不良记录，勇于承担责任与压力；

部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%；

任职资格为管理四级普通等或职业等；

具有不断自我批判的精神和面向未来的战略性思考能力。

●员工干部预备队选拔标准：

上进心强，品德优秀；

入职培训各环节表现优秀；

上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好；

自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼；

有管理方面的关键行为表现与潜力。

（4）选拔的软要求

任正非在《华为的冬天》一文中，提出了对干部选拔的软要求：干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

他说：区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：

"第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。

"第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。

"第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部？"

以华为三级干部选拔的品德评测标准为例，根据华为公司的硬性要求，三级干部竞选者必须具备以下基本道德素质：首先，不能有发牢骚，讲怪话，散布消极情绪的行为；其次，不能有作风不严肃，自律性差，赌博及出入不健康场所行为；再次，不能有传播小道消息的行为，如议论待遇、职务、人事等；最后，不能违背公司诚信要求及商业行为准则。当这样一群品德达标的人被委以重任，犯下原则性错误的概率才会降到最低。

华为对五级干部的劳动态度和品格要求如下：

劳动态度优良，且前一年度劳动态度评议结果A或B；

品格方面必须满足以下六点：

第一，具有强烈的使命感与责任感，能够传播公司的愿景与核心价值观，提升公司竞争力；

第二，严于律己，具有奉献精神，忠于公司；

第三，可以营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制；

第四，能够在团队中营造讲原则、树正气，不捂盖子的氛围；

第五，具有包容心、同理心、平常心、自信心；

第六，有全局观，为了公司的利益可以牺牲个人的面子、荣誉及所得。

另外，华为公司人力资源部在组织选拔时，会通过"查阅党委诚信档案，是否有不良记录""查阅关键事件库（是否有负向关键事件，含重大决策、典型行为、无人监督时干部表现、排他性行为等方面）或一级部门级的通报批评""周边调查"等方式来了解和评价推荐对象的品德，以确保选拔标准的真正落地。

（5）选拔程序

三级管理干部选拔程序。根据三级管理干部选拔标准，由两名正式三级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格与程序审查，合格后方可入选。

四级管理干部选拔程序。根据四级管理干部选拔标准，由两名正式的四级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格审查，合格后入选管理四级干部资源池。

五级管理干部选拔程序。根据五级管理干部选拔标准，由两名五级管理者成员共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经公司人力资源部对推荐名单和推荐材料进行审查，报公司人力资源委员会评议，合格后由公司高管正式任命，方可成为五级干部。同时推荐者要签名承诺对被推荐者三年的表现承担连带责任。

员工干部预备队选拔程序。根据新员工培训期间的综合表现以及上岗工作过程中的表现，由华为大学、各培训实习机构以及各干部部定期选拔。

在经过严格的考察后，还需要进行任前公示，公示期内所有的员工都能够提出意见和建议。公示期结束后，还有一个适应期，公司会为新上任的干部安排导师，在适应期结束后，由导师和相关部门决定是否可以转正。

具体执行中，华为的管理层有两个组织，一个是行政管理团队（AT），一个是经营管理团队（ST）。从ST中选出在人力资源管理方面较强的人组成AT，负责评议、考核、薪酬管理、股权发放等跟人相关联的工作。其中，业务部门下的AT中负责日常管理的部分，拥有建议权，与之相对的另外一部分AT则行使建议否决权。

评议权和审核权中，评议权是由华为大学来行使的。而审核权是由行使建议权的上级组织行使。

否决权和弹劾权由代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的党委来行使。在干部选拔过程中行使否决权，在干部日常管理过程中行使弹劾权。

否决权和弹劾权的行使要以事实依据为基础，经各级员工举报并调查核实后，才能行使。

二、如何用

主要包括7个制度机制：

1.流程责任制。以固化的流程梳理机关岗位，强化业务驱动，落实流程责任。

华为真正神圣不可侵犯的是流程。

在华为的定义中，流程是聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

从本质上说，流程是组织价值创造的机制。

华为的流程优化，其实是实现了一个从职能驱动型组织向业务驱动型组织转化的过程，实现了从以功能部门为中心向以项目为中心的转变。

目前，华为的流程主要分为三部分：第一部分是执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并在内部向其他流程提出要求；第二部分是使能类流程，响应执行类流程的绣球，用以支撑执行类流程的价值实现；第三类是支撑类流程，是公司的基础性流程，确保公司的高效率低风险运作。

●华为在优化流程结构的过程中有效利用了ECRS法则。ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine)、调整顺序（rearrange)、简化（simplify）。是在5W1H分析法的基础上，针对流程加以改善，寻找新的工作方法，以提高工作效率。

取消（eliminate)：完成了什么？是否必要？

合并（combine)：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。

重新排序（rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。

简化（simplify）：对工作的内容、步骤乃至动作进行简化。

2.目标承诺制。以目标承诺的方式指导干部以目标为导向，环绕目标创造成果。

目标是一种指引和激励，如果没有清晰的目标，那么难免要做很多的无用功，造成效率低下的情况。企业的发展离不开目标，既有长期目标的指引，也有短期目标的鞭策，相应的，各级主管干部也要根据组织目标来确定个人目标。

换句话说，企业想要拿到怎么样的利润和业绩，就要把其一步步分解开来。个人绩效承诺与企业目标息息相关，密不可分，因此，企业要贯彻落实干部绩效承诺制，干部则要先抬头看目标，然后再低头看责任。

华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时量、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等。

对于那些不能完成责任承诺的干部，华为会进行严厉的惩罚，具体表现为：

第一，一把手降职、免职，同时决不能在本部门将副职补充提成正职。

第二，冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。

第三，已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，这有效杜绝了裙带之风。

第四，一年以后对所有成绩进行严格考核。

3.分层管理制。在组织结构上，华为实现了行政管理与业务管理相分离，建立起了多层、多级、多专业的责任中心，通过授权体系，将推动业务运行的权力与责任分解到最适合做出决策的人的手里，确保经营活动的迅速展开。

针对于分层管理，实行了分层考核的制度。《华为公司基本法》规定："人事考核实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。"

华为公司的人事考核制度则根据考核对象的不同，实行分层分类考核，其含义有三，第一，以一级部门为核心组织实施人事考核；第二，依据经营管理的权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的；第三，按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。

类别的划分可以打破部门界限，如公司所有秘书实行统一的考核标准，并赋予统一的职务称呼。

4.绩效导向制。华为的干部绩效管理分为个人业务承诺（PBC）与干部年度述职相结合的制度。

PBC采取自上而下的方式制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人PBC的设计。PBC包括结果目标承诺（Win）、关键措施承诺（Executive）和团队合作承诺（Team）。

结果目标承诺是指关键绩效指标，如虚拟利润额、人均销售额等；关键措施承诺是指贯彻公司战略意图、主业务策略、变革绩效管理、人力资源管理等方面的措施；团队合作承诺包括但不限于跨部门人员到位率、跨部门高层决议会议人员到会率、部门组织气氛，等等。

年度述职的目的在于落实并细分公司战略，使中高层干部和各部门能够明确责任和重点，并最终形成一个管理闭环，从而不断提升公司的核心竞争力。

签署个人绩效承诺的中高层干部，年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职。年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职和调整。关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。

5.压强调配制。压强政策是《华为公司基本法》中的一个概念，是指在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

华为的压强战术绝不是茫无目的的冲锋，而是有着周密的准备和策划：

首先分析销售机会的价值，如果可行，则分析自身优劣势；其次确定足以击败对手所需的人力、物力和财力，尤其是在人力方面，如果总裁可以在项目中发挥作用也要列入资源适用范围；再次，制定项目计划以保证各项资源到位和工作顺利展开；最后所有人员，包括一线和后勤人员都要围绕目标快速展开进攻，甩开对手，一个项目保底要拿下50%，做得好要拿下80%，迎接挑战拿下100%。事实上，华为在绝大多数的项目中，都能拿下100%。

干部的调配要符合压强原则，干部在进行资源分配与整合时，同样要符合压强原则。保障优质资源服务于价值客户，分配到价值国家，才能够创造出更多的价值与利润，以培养出更多的优质资源，形成良性循环。

6.一线授权制。在华为2013年干部年度会议上，任正非提出了少将连长的概念。

传统金字塔组织结构最底层的干部是级别最低但却是直接面对客户、面对项目、面对困难的突破的着力点。

为了提高着力点的硬度和强度，华为决定试点"少将连长"：给连长配上少将衔，提高一线基层主管、骨干的级别，以及在职级、待遇等方面的水平，以此引导优秀人才前往一线，并将权力下放给一线，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。

7.干部任期制。华为的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。

在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。不能够顺利完成任期目标的干部，依照具体情况，不能够晋升或继续任职该职位，甚至可能会被淘汰掉。而在任期内无所作为的干部，必须要免职。

对不前进的干部免职，即是对公司负责，也是对干部负责。对公司来说，让不称职的干部下去，让胜任的干部上来，能够提升公司、团队的绩效；对干部而言，增加了压力，但同时也是一种动力，激发自己不断学习或改正错误，以带领团队达成目标。

三、如何育

1.鼓励主动式学习

华为坚持对干部员工进行思想革新，鼓励干部向竞争对手学习，在定期对干部进行培训的同时，更鼓励干部开展自我培训，推进自我优化和升级。

主动式学习就需要有针对性地接受培训，并且懂得自我培训。培训历来是企业向新员工传递价值观，帮助老员工提升素质以适应公司发展的重要手段，可以说培训与企业和员工的成长都息息相关。

尤其是接受培训能够使组织成员明确组织的需求，与组织整体的发展相适应。对干部群体来说，接受培训很重要，但自我培训更重要。

培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计："如果不自我提高，甚至重复犯同样的错误，那么再对你培训也没有意义。"在华为，能否自我培训，是能否成为人才的重要标准之，提倡干部不断刻苦学习提高自己的水平。

正如任正非所言，没人培养邓小平，也没人培养毛泽东，因为最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。如果老师不讲就学不到，那么就永远无法超越老师。

管理大师德鲁克曾言："真正持久的优势就是怎样去学习，就是怎样使自己的企业能够学习得比别人更快。"华为就是这样一家倡导不断优化和提升自我的公司，正因为拥有这种内在驱动力，华为才具有了持续领先的优势。

2.倡导复合型人才

21世纪什么最重要？人才。但是人才不能一概而论，不同的企业不同的岗位是需要不同类型的人才的。对于技术岗位来说，专业型人才更加受到青睐，而对于机关管理岗位来说，复合型干部才是企业真正需要的。

从表面上说，复合型干部有利于不同的职能组织之间的换位思考、相互协同，有助于打破部门墙，使企业流程运转更加顺畅。

从根本上说，复合型干部是企业真正践行"以客户为中心"原则的基础，有助于提高研发方向及成果的市场针对性和有效性。

纵观华为最近十年的招聘，也不难发现，其对复合型人才的需求量呈现出上升的趋势。

任正非始终认为，视野的宽度决定着事业的高度。用他的话来说，未来公司需要的管理干部是"对市场有深刻体验、宽文化背景的人"。

因此，在华为，想要成为高级干部，就要进行必要的循环，拓宽自身的事业和文化背景。

任正非所说的宽文化背景就是"大杂烩"，历史、哲学、军事、天文、地理、古今中外的大事小情，等等，什么都懂一点。

20多年来，任正非一直倡导干部的知识要"大杂烩"，要成为高级干部都要有宽文化背景。

同时，任正非对机关行政管理的部门也有同样的要求，尤其是公司的秘书们。管理者见的世面越多，学习的知识越庞杂，文化背景就越深厚，思维方式就会更加多元化，在实践中就能够应对和处理更为复杂的局面。

3.坚持螺旋式晋升

⑴通过片联组织推动干部循环流动

通过需求触发的方式来引导干部流动的执行。

⑵坚持轮岗制和轮值CEO制度

麦肯锡公司认为，岗位轮换就是企业按大体确定的期限，有计划地让员工或干部轮换担任各种不同职位的做法，这也是一个企业保持干部流动性的好方法。

麦肯锡公司还建议，企业可以通过以下几个方式来实行轮岗制，即委任给某个管理者更大职责的新岗位、扭转一个新的业务局面、领导启动一个新的业务、让其重新负责一个具有重大影响力的项目、委派其去国外工作。这些项目均涉及了重大的角色转换，可以使企业管理者和员工的能力迅速得到提升。

⑶做好华为干部的转身管理

"转身"这一概念是由著名管理咨询大师拉姆查兰在《领导梯队》一书当中提出的。他在书中写到："一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中的最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。"也就是角色的转变。

每进行一次角色转变，干部的自我认知、能力和时间分配都要进行相应的调整，才能适应新岗位的要求。

华为的转身计划分为三个部分：

第一部分是角色认知。角色认知是转身计划当中唯一的必修项目，无论到什么样的岗位上，都必须经过角色认知这一过程。在这个项目中，干部要分析在新的管理岗位上要承担哪些关键角色，应该展现哪些关键行为，需要发展哪些关键能力。这一过程为期两个月，包含了实践和研讨学习等环节。

第二部分是配备转身教练。除了导师之外，华为会给新上任的干部配备一名管理教练，帮助分析从哪里开始了解新的环境，如何与相关岗位建立起协作性的互动关系，找到快速建立绩效结果的目标。在90天的转身期内，会有五次与上司的关键谈话，同时转身教练还会帮助新干部排除内心障碍及外部干扰，来确保转身的成功。

第三部分是任前管理。任前管理并不在转身计划的90天内，而是在90天后，带着这90天的成果参加一个会议。在会议上，干部有60分钟的时间与管理团队成员进行互动，陈述在这90天里自己与所带领的团队创造了什么价值，做出了哪些改变，未有何计划，等等。能够顺利通过这次会议的干部，也就成功完成了转身管理。

⑷建立能上能下的职业通道

所谓"能上能下"，就是指在需要时，高级干部能够下基层，基层干部或员工也能到相对较高的岗位上顶上去。该制度不仅可以有效地锻炼那些经验缺乏者，同时也能有效避免老干部沉溺于过去的成果，形成沉淀。

4.坚持之字形成长

事物发展往往是曲折前进的，干部的成长也是如此。虽然"直线"提拔更能让优秀干部尽早发挥能量，也能更直接地满足干部的晋升需求，但这种干部提拔方式却也存在着明显的弊端。

通常情况下，在一个部门，或一条岗位线上直线成长起来的干部只对本职工作有所了解，而对于横向业务一无所知，干部只在本部门体系内进行擢升或降职，就会形成所说的"烟囱部门"，不利于企业的长期发展。

因此，想要打破部门墙，建立网状的组织，确保管理者对业务有全局性的了解，更有利于企业内部协同发展，就要采取"之"字形的干部成长路线。

在华为，之字形成长路线分为两个方向，一个是技术人员的"之"字形业务，例如研发人员去往生产、服务、中试等岗位，以便于加深对公司产品的理解，利于产品的市场化运作；

另一个是管理人员的"之"字形职务，中、高级干部的职位在一定体系范围内发生变动，有利于优秀干部的快速成长，同时也能将优秀的管理技巧传播到各个部门，有利于企业的均衡发展。

与此同时，技术人才和管理人才都能在"之"字形成长的过程中不断积累实践经验，提升自身宽度，并且能够有效加深其对企业的了解，对公司的发展方向也能拥有更加清晰的认识，这不仅对企业是一大利好，对企业成员自身而言也是有百利而无一害的。

从另一方面来说，干部的"之"字形成长也加强了干部的流动性，避免了原地提拔干部而可能造成的腐败等现象。

这一方式也是值得广大企业经营者去深入借鉴和学习的。

5.实现对抗式超越

建立了一个与"红军"分庭抗礼的"蓝军"，在为干部提供一个实现自我超越的平台，激励干部不断进步的同时，也给予了公司足够的警醒。

华为"蓝军"的成立时间难以确定，但这一概念最早被提出，是在2002年的内部员工座谈会上。

任正非在会上说："我们研发体系民主作风不够好，我们应该努力培养民主作风。现阶段来说，研发系统应该组成一个红军和一个蓝军。蓝军是用来专门攻击红军的，是敢提意见的、敢坚持民主作风的人。

在决策过程中，我们应该多一些民主，多听听大家的意见，而一旦形成决策，在贯彻和执行的过程中应该多一点集中和权威。

如果我们在决策过程中太霸道、太权威，但在执行过程中又太民主，就使我们效率很低，走很多弯路和导致失败。"

6.抓好持续性储备

通过全员导师制推行和华为大学的建立，华为逐步确立起了一套选育结合、训战合一的人才储备机制，并根据自身的人才要求，提出了通过关键岗位群储备干部的人才储备方式，进一步将接班人培养制度化。

●华为后备干部的培养原则

华为培养后备干部有三大原则，这三项原则都是环绕着提升后备干部队伍的理论与实践能力而展开的，尤其是以提升干部的理念水平为重点：

⑴公司对干部后备队的培养采取培训和岗位实战锻炼相结合、培训与工作实践不断循环的原则；

⑵华为大学负责通过培训对干部后备队进行培养，重在提高后备干部的素质、能力、团队领导力，更重要的是要培养后备干部掌握科学的学习与工作方法；

⑶各业务部门负责在工作实践中培养锻炼后备干部，重点要培训考察后备干部的责任心、使命感、敬业精神与献身精神、业务能力与绩效贡献。

7.组织案例式教学

⑴要学习公司文件，领会高层智慧精华。

公司高层管理者将实践经验上升成为理论后，往往会以公司文件的形式再次向下传递，这当中不仅仅包含了实践者的思想，也凝聚了高层管理者的智慧，是与企业发展的大方向相吻合的。

如果干部不能够与企业发展的方向保持一致，那么的才干和能力轻则无法发挥出全部效用，做很多无用功，重则成为企业发展的阻力。而对于企业文化的学习，对于公司文件的研读，对高层管理智慧的领悟，则是确保方向正确的不二法门。

为了激发起各级干部员工读报学习的积极性，提高对干部学习公司文件的重视程度，华为将其设置成了干部考核与晋升的重要条件之一："各级管理干部读两报要纳入考核，他都不读我们的报纸，凭什么当我们的干部。各级主管看两报的行为，每个月都要写一个简单的读后感，至少与你相关的，谈谈如何整改。"

⑵教会干部精神方法论。

俗话说，授人以鱼不如授人以渔。如果只是教会干部解决具体问题的方法，而不会教会他们精神方法论，那么就不能够达到举一反三的效果，也无从克服思维的瓶颈。

因此，华为始终坚持案例式教学，通过故事化、表格化的案例，教会干部精神方法论，来让干部从中自己加以领悟，并将科学的方法和先进的思想，灵活运用到实际的工作中。

四、如何留

1.塑造干部队伍，靠使命留人

在答记者问中，任正非坦然道，如果把华为的价值观分开，仅就激励机制而言，华为也没有很好的办法留住精英人才，更是不知道如何才能把外部的优秀人才吸引进来。

华为强大的地方，在于能够通过价值观的塑造以及一线训战，源源不断地激发一批批奋斗者，使之成为精英，成为华为的中流砥柱，这也与华为干部群体主要依靠内部生发一脉相承。

在华为，分辨一个干部是不是一个好干部，需要用核心价值观来对他进行考量。在确立了价值观之后，只要干部是遵循这一宗旨来指导自己的行为，那么他所做的一切，都将是围绕着核心价值观展开的，都是为企业做贡献的。

●华为价值观体系

目前华为的价值观体系由三部分组成：

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户所关注的挑战和压力，为其提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

在华为新的核心价值观体系中，愿景所表述的是华为的未来追求与向往；使命确定的是华为的生存理由；战略界定的是华为实现愿景和完成使命的途径和安排

●《华为公司基本法》中有关华为核心价值观的描述

愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术观：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

利益观：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让"雷锋"吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

文化观：资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

社会责任观：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

2.打造狼狈组织，靠团队留人

狼善执行，狈善策略。相互合作取长补短。

华为效仿狼狈的组合，在研发与市场系统建立了一个"狼狈"型组织构架：一方面吸引并激励有强烈求胜欲的进攻型干部，扩张产品与市场；另一方面培养善于统筹、综合调配的管理型人才，建立综合管理平台，以支持狼的进攻。

由此打造一个团结协作的团队氛围。

"我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。"

这是任正非说过的话，也是华为人共同的呼声。

3.注重拉大差距，靠优薪留人

事实上，企业保持长久活力的关键也在于此，奋斗者应当得到更合理的回报，才能使奋斗者保持积极性并持续投入，同时激励更多的员工成为奋斗者，为企业创造价值。另一方面，在让有贡献的人不吃亏的同时，也不能够让投机者获利。

根据帕累托曾提出的28法则，往往20%的优秀员工就能够为企业创造80%的绩效。因此，将更多的资源向优秀员工倾斜，是企业管理的发展需要。

为了凸显出谁才是华为最需要的人，为了不让"雷锋"吃亏，华为在2008年推出了内部配股制度：将除了创始人任正非拥有的1.4%之外的98.6%股权开放给员工，享受分红和股票增值的利润，但不具有表决、出售和拥有股票的权力。如此一来，就将个人利益与公司利益紧紧捆绑在了一起。

以2010年为例，华为净利高达238亿元人民币，配出股息2.98元人民币股，一个在华为工作10年绩效优良的资深主管可配股40万股，那么当年该主管可以拿到近120万元人民币的股利。

正所谓，种瓜得瓜，多劳多得。不论是职能工资制还是内部配股制度，均刺激了员工不断改进、不断前进的欲望。

更为重要的是，很多原本优秀的员工也愿意将更多的感情和心血投入到公司的发展中，努力成为干部队伍中的一员或者技术骨干，与企业共存亡。

4.提倡适当灰度，靠宽容留人

在经营实践中，企业管理者常常会面对各种复杂的情形，这就要求干部书读得够多，所学够杂，文化背景足够深厚，看问题的角度才能够多元化，思维方式才能摆脱简单的固化和机械，摆脱形而上的黑白分明。

西方所强调的黑白哲学，是制度体系和流程体系的基础。华为在制度与流程上坚持向西方学习黑白分明，坚持流程与制度神圣不可侵犯，但这是对事不对人的。在对人的管理上，要允许下属犯错误，对人要有包容度，不能太苛求。

正如任正非所说："我们不是生死敌人，是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友，哪里搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不起。不要那么纯洁，至少干部部门不要那么纯洁。如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习开放、妥协、灰度。"

2015年初，任正非在人力资源委员会干部处人员的座谈会上讲道："开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。

一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水的。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。

没有宽容就没有妥协；没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。"

五、如何管

1.提倡批判文化

批评是华为企业文化中十分重要的部分，华为现在所施行的各种规则与制度，也都是在不断地犯错与检讨中建立起来的。

所以，任正非坚持认为，批评是企业发展的动力，也是个人自我进步的开始，只有那些愿意接受批评，能够听到不同声音的干部，才能够带领企业走向更加辉煌的前景。

任正非将民主生活会的机制引入华为，已经坚持了20多年。每三个月或是半年，就会在中高管理层召开一次民主生活会，所有的中高层干部，包括任正非，都必须参加民主生活会。在民主生活会上，所有参会的人都要真刀真枪地提出意见，自我批评也批评他人。

任正非指出："面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。"

华为强调每个人都要做到正人先正己，在批评他人之前，要善于汲取他人身上的优点，对别人给自己提出的缺点也要虚心接受，不要光想着面子问题。

2.提倡耻感文化

耻感文化是中国传统文化的重要内容之一，也是儒家文化的精髓所在。儒家认为"耻"是道德的基础，与"礼、义、廉"并称为四德，是为人处世的根本所在。

华为举办了"最差奖大会"，意图唤起干部员工的羞耻心，通过自我惩罚来改正错误。

●2000年9月1日，华为召开了一场特殊的"颁奖大会"，参加者是研发系统的几千名员工，几百名研发骨干被一个个点名到主席台"领奖"，奖品是几年来华为研发、生产过程中，因工作不认真、测试不严格、盲目创新等人为因素导致的报废品，以及因不必要的失误导致的维修后的各种费用单据等。当时每一个获奖者都面红耳赤，台下一片唏嘘，任正非要求获奖者要把"奖品"带回家，放到客厅最显眼的地方，每天都看一看。

这种场面隆重的"颁奖大会"华为经常举行，目的就是揭起犯错者的伤症，将问题暴露出来，不遮遮掩掩，以唤起他们的耻辱心，增强在今后工作中的责任心。

3.提倡廉洁文化

为了清查自身出现的腐败现象，各大企业纷纷出招：淘宝成立了廉政部，而华为则以更加高调强势的态度开展了企业的反腐工作。

华为高层进一步强调："诚实劳动是对员工的基本要求，一切钻公司漏洞、借职务便利牟私利的行为，都是公司不允许的。公司对内部腐败零容忍，坚决反对，高度一致，腐败没有灰度。要通过查、处、管、教、法使得腐败行为不敢、不想、不能，让干部和员工健康成长。"

"干部八条"是指由任正非签发的华为公司2013年第241号文件，原题是《华为公司改进作风的八条要求：穷奢致极欲，极欲必败亡》。其中，有关于干部廉洁方面的规定，有如下五条：

⑴不搞迎来送往。不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导。不在酒店标准配置之外，额外增加接待内容，以免你的关心被误会为逢迎。

⑵不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）。有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。

⑶不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事。动用了公司资源，以及占用了办事人员的工作时间，必须要申报，受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资。不要被别人认为你的晋级晋职与此有关，而误解了你。

⑷不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为。虚假报销视主动违规，视情节轻重，给以退赔、警告、降级、降职处分，因严重虚假报销而受降级降职处分的员工，饱和配股随之降低。

⑸不许贪污受贿。凡贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外），一律冻结虚拟受限股，在贪污受贿问题处理完后，再行处置。直至移交司法处理。

任正非曾在华为内部讲话中不止一次深刻地谈道："当我们的髙层选拔管理者中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那么，我们距离死亡就已经不远了。"

因此，华为提出并不断尝试制度反腐，在2011年开通了廉洁账户，要求那些曾经收过"好处费"的内部员工，主动将非法所得入账。

另一方面，为了进一步杜绝内部腐败，华为也从外部入手，在发展渠道经销商时，更多地强调发展"认同华为文化和价值观"的经销商，而不是单纯地从利益关系角度出发进行选择。

4.提倡自律文化

自律即自我约束意识，团队成员的自律精神和状态千差万别，很多企业因为团队成员自律意识淡薄，利己主义心理占了上风，不断做出损公肥私的行为，对企业的利益和形象带来了严重损害。

在2005年，华为召开了EMT民主生活会，在会议上，EMT成员达成了共识：公司最大的风险来自于内部，作为公司的领导核心，EMT成员需做到正人先正己。因此，会议通过了《EMT自律宣言》，并要求在此后的两年时间里，逐渐覆盖到各级主管干部。

2007年，华为举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会，并使该宣誓以制度化的形式延续下来，每年举行一次，并逐年完善。

●华为董事会自律宣言内容

华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。多年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要长期艰苦奋斗下去。

我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警惕历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺：

⑴正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，不以下述方式获得其他任何收入：

绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。不贪污，不受贿。高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。

⑵高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成不良作风。

⑶不窃取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密。

⑷绝不接触中国的任何国家机密，以及任何其他国家的任何国家机密。

⑸不私费公报。

⑹高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。

我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。

我们绝不允许"上梁不正下梁歪"，绝不允许"堡垒从内部攻破"。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督。

5.提倡监督文化

黑格尔曾经说过，权力导致腐败，绝对的权力绝对地导致腐败。

企业中各级干部在握有一定权力的同时，也不可避免地要面对各种各样的诱惑。此外，随着企业权力不断下放到一线，腐败的可能性也逐渐从领导干部向整体蔓延。

企业在施行权力下放的同时，必须将权力关进制度的笼子里，给权力加以约束，才能够保障权力得到正确的行使。

牵制是一种四两拨千斤的管人技巧，任正非"授权而不彻底放权，对权力加以监督和干涉"的管理手段，有效地确保了华为内部在出现权力界线不明而意见有分歧的时候，公司高层能够在第一时间做出相应的调整策略，从而保证了华为的健康运营。

分权制衡是授权的前提条件。只有遵循利益分配原则，在兼顾公平和效率的前提下实现分权制衡，权力的顺利行使才能够得到保障。而企业在进行分权制衡时，首先要将被授权方的职责加以明确。

在具体的分权上，华为是这样划分的：

⑴代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权。

⑵促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权。

⑶负责日常实际运作和员工、干部直接管辖的组织具有建议权。

⑷属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工，其所属的相关管理部门在相关建议阶段具有建议否决权。

特别针对属于矩阵管理的干部进行任用推荐时，实际管理部门与其所属的相关管理部门可互有建议权与建议否决权，但同一部门针对同一事件不可同时拥有这两个权力。

⑸代表日常行政管辖的上级组织具有审核权。

6.提倡淘汰文化

华为的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。例如，华为对12级及以下人员的考核是绝对考核，但对13级及以上的"奋斗者"，实行相对考核，特别是对担任行政管理职务的人，更是时刻都面临被淘汰的风险。

具体来说，华为在干部队伍的培养过程中始终贯穿着淘汰机制，并且通过对干部的淘汰和动态筛选相结合的机制进行，规则如下：

⑴培养过程中触及公司规定的高压线者直接淘汰出资源池；

⑵培养各阶段考核和考察达不到标准者直接筛选出资源池；

⑶培养周期结束后综合评价排名末尾5%者直接筛选出资源池。

在2014年的后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上，任正非说："我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台。否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。"

为了能够使整个干部体系活起来，华为通过末位淘汰制，建立起了一套干部的新陈代谢机制。设立后备干部资源池，不断营造危机感，让干部永远处于紧张状态。

●尾声

这篇近两万字的读书笔记，浓缩了华为干部管理方法论的精华。

事实上，经过近30年的发展，华为已经成为一种现象，成为众多中国企业学习的标杆。

"华为现象"代表着中国30多年改革开放的经济成就和经营管理成就，对"华为现象"的研究，某种意义上也是对中国企业经营管理的研究。

华为既是非常知名的、规模非常大的企业，也是经营管理思想领先的、具备深厚管理文化和管理创新探索理念的企业。从企业的角度看，放眼望去，中国似乎只有一个华为如此出类拔萃，甚至可以说如此有违常态，但却是如此让人振奋。

借着华为，我们看到中国的企业也可以像西方企业那样拥有国际竞争力。

所以，一种观念认为华为对中国企业界的贡献不仅仅在于它创造的产业价值，意义更重大的是它对中国企业界经营管理思想和意识的教育和普及，它唤起中国企业的精神觉醒和道路自信。

借由华为这种带着鲜明中国文化特色的企业，我们认识到，中国企业也可以做得很好，用我们中国的民族智慧、文化力量赋予企业现代生命力。

为华为点赞，我辈当自强。

（2018/2/21）