<h3>一、什么是战略？</h3> <h3>每家企业无论是初创型企业、成长型企业抑或是全球知名企业都一样面临着企业战略制定及管理的问题，一个企业的战略管理决定着这家企业的可持续盈利能力及核心竞争力。那么，跟着老师的课程我们来看看企业的战略管理应该如何制定：</h3> <h3>战略是发展核心竞争力用以提升企业绩效，获得及维持竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。战略的核心在于与众不同，它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的行动方案以提供独特的价值组合。在于理解企业可持续竞争优势背后的逻辑。一个公司的竞争优势是盈利能力超过平均利润。而一个公司的可持续竞争优势是维持数年的超额利润。</h3><div>中国互联网行业领军人物阿里巴巴的创始人马云曾经说过：“我的成功不是偶然的”。为什么有些公司比其他公司更成功？如何帮助公司在竞争中取得成功？战略研究的目标是理解企业绩效的持续差异背后的根本逻辑。而这些逻辑又是什么？可持续超额盈利的六大要素：市场份额、增长率、客户满意度、雇员满意度、股价、社会贡献，这里面的首要目标又是什么？带着这些问题，我们往下看。</div> <h3>二、战略的层次和管理过程 </h3> <h3>1、 战略的三个层次：</h3><div> 公司层战略（总体层）：通过选取和管理不同市场上的不同业务组合来赢得竞争优势的一系列决定与行动；</div><div>业务层战略（竞争战略）：在单个产品市场上进行竞争的一系列选择；</div><div>职能层战略：财务策略、营销策略、研发策略、生产策略、组织策略、人力资源策略等。</div><div>2、 战略管理过程：</div><div>对企业内外部环境分析：行业分析、资源基础模型；</div><div>战略定位、战略制定：愿景与使命，形成一个或多个战略：职能层战略、业务层战略、公司层战略（重组、国际化、合作）；</div><div>战略实施：获得竞争优势和超额利润。</div><div>战略管理过程是动态的，是跟随着不断变化的市场和行业结构来调整的。</div> <h3>三、制定战略决策的两个模型 </h3><div>在选择和实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。据统计：20%的利润是来自于公司选择竞争的行业，36%的利润变化是源自于公司的特征及采取的行动。<br></div> <h3>外部 ——产业组织模型（I/O模型）</h3><div>1、四个基本假设<br></div><div>外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束；</div><div>在行业或细分行业中进行竞争的公司，被认为控制着相似的资源；同时，基于这些资源采取着相似的战略；</div><div>战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的；</div><div>公司的决策制定者是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。</div><div>2、五力分析</div> <h3>案例：美国的西南航空公司，它为什么可以做到连续36年盈利，1998-2003期间，西南航空公司股份上升了67%，同期道指航空业指数下降了61%。</h3><div>它持续盈利的核心是：有限的乘客服务、中等规模城市和二级机场之间的短程、点对点航线、超低票价、飞机利用率高、精简高效的地勤服务人员、频繁可靠的班次。</div><div><br></div><div> 内部 ——资源基础模型</div><div>1、 与公司的外部环境相比，公司拥有的独特资源、能力和核心竞争力对战略的选择和实施有更大的影响力。随着时间的推移，不同公司间的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源与能力，而不是行业结构特征。</div><div>2、 战略含义：识别公司的独特资源/能力，并发展和构建它们</div> <h3>资源基础模型的三要素：</h3><div>资源：指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。单个资源难以创造竞争优势；</div><div>能力：指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能；</div><div>核心竞争力：指可以作为战胜对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。</div> <h3>四、愿景和使命</h3><div>好的愿景帮助公司设定一个有野心但可以达到的未来。<br></div> <h3>如：苹果公司的愿景与使命是：在宇宙是留下足迹；福特汽车：让每一个美国人都能拥有汽车；海底捞：致力于为顾客提供愉悦的用餐服务，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境。</h3><div>价值与目标</div><div>公司的价值观应该清楚表明：经理和员工应该如何行动？他们应该如何做生产？为了实现公司的使命，他们应该建立一个什么样的组织？组织文化？目标是公司为了达到其使命和愿景而设定的一个精确且可以测量的理性未来。</div><div>如：迪斯尼的核心价值是：没有嘲讽、培养和普及“完整的美国价值观”、创意和梦想、追求一致性和细节、保留和控制迪斯尼的“梦幻”文化。</div> <h3>五、战略定位</h3><div>迈克波特：“战略必须有别于运营效率，战略意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。” 竞争格局的变化要关注：全球化、技术进步、商业模式的创新。<br></div><div>战略定位与能力相关，还必须考虑到运营的有效性。战略是对一系列而不是一个活动的承诺。且战略是动态的。</div> <h3>六、战略领导者</h3> <h3>战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人。随着竞争格局的不断变化，越来越多的CEO将战略责任授权给与行动最接近的决策制定者。</h3> <h3>在信息商品的企业中，主要有两种挣钱模式：</h3><div>1、 差异化产品：销售一些和其他企业不同的东西，通过差异化创造市场力量并回收固定成本。如日本丰田强调可靠性、苹果的路线是强调时尚造型等。</div><div>2、 成为占主导地位的企业：成为行业中唯一的企业，拥有最低的成本及先行者的优势。如阿里巴巴的企业愿景是“让天下没有难作的生意”。</div><div> </div> <h3>最值得参考与学习的企业Face book，该企业的创始人扎克伯格于2004年2月与两位室友共同创建了Face book的最早版本，截至目前，该公司市值已突破3000亿美元。他是如何在13年的时间内从一个初创型企业到全球知名企业呢？并做到持续13年超额盈利呢？我想这正是企业战略管理的核心与魅力。做为一名企业经营者，我们要时刻带着这些问题反观企业，针对自身企业的资源与能力做出长期、可持续的战略管理。</h3>